本文是一篇医院财务管理论文，本文采用实地调研方法，为获取第一手资料并深入了解情况，从业财融合的角度对公立医院的全面预算管理进行了全方位描述，包括其架构、流程、信息系统建设等方面，从而展现了其全面预算管理工作的现状。
第1章绪论
1.1研究背景
公立医院作为我国医疗服务体系中的重要一环，其发展对于提升人民群众健康水平、保障社会福祉和推动经济社会发展具有重要意义。根据国家卫健委统计中心的数据，公立医院在诊疗人次上占据了全国总诊疗人次的一半以上①，可以说，人民群众所需的医疗服务主要来自于公立医院，足以可见公立医院在满足人民群众的基本医疗需求方面发挥着不可忽视的主力军作用。同时作为优质医疗服务的提供者和医疗创新的先驱，公立医院为其所在地区的医疗服务制定了整体标准。因此公立医院也成为了我国医疗卫生事业发展的重要依托。
自2009年深化医改以来，国家对公立医院的预算管理提出了更高的要求，在这个环境下如何提升运营效率、实现医院由“规模发展型”向“质量效益型”转变成为医院管理者面临的重大课题。针对这一要求国家在医疗改革中的全面预算管理问题方面也颁布了一系列政策文件。同年颁布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确要求公立医院严格预算管理，加强财务监管和运行监督。随后《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社〔2015〕263号）提出关于规范公立医院财务和预算管理以及责成公立医院建立健全预算管理制度的法案。《关于全面实施预算绩效管理的意见》（财预〔2018〕167号）要求预算单位在预算编制、执行、监督全过程中实施绩效管理，将绩效管理理念和方法融入预算管理全过程。《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）中明确规定我国三级公立医院必须按照规范建立以公益性为导向的绩效评价体系，并将绩效评价结果与公立医院改革总体政策挂钩。这些政策文件为公立医院加强财务和预算管理提供了指导依据，助力公立医院不断提升医疗服务能力和水平，为推进健康中国建设做出更大的贡献。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
公立医院是我国医疗卫生服务体系发展的重要力量，是保障和改善民生的强大引擎，是贯彻健康中国战略的主力军。要改善公众健康和公共医疗保健，我们需要更加重视提高公立医院的质量。目前公立医院收不抵支现象普遍，医院的持续良性运营受到了严肃挑战，在“开源”较紧张的环境下，医院亟需在“节流”方面进行强化。
另外，业财融合作为兴起的热点，将该理念嵌入医院全面预算管理建设，有利于优化业务部门和财务部门之间的信息沟通方式，有利于从财务角度根据业务流程的动态变化来优化全面预算的各个流程，为医院的“节流”提出创新性的思考。因此本文通过业财融合视角，以特定公立医院为研究对象，对该医院从多维度考察其全面预算管理的问题，并提出优化管理的相关建议。
1.2.2研究意义
作为医疗系统的领跑者和风向标的公立医院，预算管理也要顺应时代的要求，发挥引领者和指导者的重要作用。在当前的医疗体制改革中，降低医疗费用、提高医疗服务质量是医院的主要目的，而对公立医院进行全面预算管理优化便是实现这一目的的必然选择。由于支付总额控制、药品零差价等政策的实施，医院持续良性运营受到挑战，因此提高预算管理价值、加强预算管理意识，是公立医院面对的重要课题。
第2章理论基础与文献综述
2.1概念阐释与理论基础
2.1.1业财融合
业财融合这一概念，学术界普遍认为是指财务与业务基于相同的价值目标，在思维、制度、流程、系统、信息等不同层面的全面融合[1]。业务和财务“融合”一般都是通过信息化的方式来使业财信息在过程中顺畅地连接起来，使业务与财务在流程上实现自动协同，从而让两者紧密相连。
业与财可以被看作就是一枚硬币的两面，其本身就是天然融合的。这一概念中，“业”的含义并不是单纯的业务范围。研发、采购、生产、销售等单一的我们所有熟知的业务流程自然包含在内，但在这一概念中更倾向于是保障商业组织持续运营所需进行的全部业务工作的总称。上至宏观的企业目标和战略规划，下到细节的日常运营活动，凡此种种构成"业"这一概念。同样，“财”也不仅仅局限于传统的财务会计领域，它代表了一个庞大的复杂的信息体系，这个体系的构成需要借助基本的财务信息，然后进一步的深入加工，对商业组织的运作进行预测、监控、评估、总结，这是一种“信息、资本及其管理控制”的过程。
业财融合的指向，主要是由于随着企业组织结构的不断发展，组织越来越优化其职能，但却忽视了不同职能之间千丝万缕的关系，导致业财出现一定程度的分离。在如今，学界对于业财融合的呼声是要回归管理的本源，即回归业与财的本源核心，强调管理的主体性和协调性。
2.2文献综述
2.2.1公立医院全面预算管理研究
2015年，随着新医改的推行和《医院财务制度》的出台，全面预算管理在医院财务管理中的地位得到了明确和强调。这一变革在一定意义上推动了医院在全面预算管理方面的发展，使其成为医院管理的重要组成部分。在发展过程中，全面预算管理逐渐与医院的整体战略目标相结合，成为实现医院长期稳定发展的重要工具。全面预算管理与公立医院管理的结合在实践中的应用日益广泛，引起了学术界的广泛关注。关于这一点，有关的学者们在如下方面作了较深入的论述：
（1）公立医院全面预算管理制度架构建设相关研究。全面预算管理是医院管理的一项重要改革，管理制度和体系结构的建立构成了全面财务管理的框架。韩斌斌（2011）[15]指出，医院要在大方向上把握全面预算管理的框架建设，要严格加强全体员工的全面预算参与意识，增强各部门机构的沟通，并成立专门的预算管理机构以增强全面预算管理的权威性。马丽莉（2015）[16]从宏观战略角度看待医院的全面预算管理，强调对财务和非财务资源进行目标导向的分配、控制和分析。学者对全面预算管理的制度建设建议不仅止步于人员意识的培养和部门组织的建设，而是更深入研究，设计了监管与预警制度。池文瑛（2018）[17]提倡利用信息化平台，建立预警和反馈制度。叶建春（2018）[18]补充审批制度和监督考核等方面，有助于构建更加完善的医院全面预算管理体系。白妍妮（2019）[19]提出将预算管理结合成本控制系统建立监管制度，完善成本控制的同时能增强预算的刚性约束效应。王红磊（2021）[20]强调公立医院应加强组织体系建设，确保权责明晰。
（2）公立医院全面预算管理具体流程相关研究。随着预算管理理论的发展和完善，全面预算管理流程也逐步明确和规范。全面预算管理流程是对年度经营活动进行计划、实施、分析、协调和完成的过程，包括预算编制阶段、预算执行阶段、预算分析与调整阶段和预算评价阶段。在预算编制阶段，需要确定预算目标，根据组织的战略规划细分各部门的工作，明确责任和目标。然后根据各部门的具体要求编制、汇总、审批预算。在这一阶段，应充分利用各部门的反馈意见，确保预算合理可行。预算执行阶段的重点是明确各部门在执行预算中的责任和义务。在预算调整与分析阶段，要求各部门对预算执行情况进行定期或动态的检查和分析，及时发现和解决预算执行中存在的问题，从而对预算进行合理、及时的调整，使之符合实际情况和约束力，为组织预算目标的实现提供合理的保障。最后，预算评价阶段是对预算进行定期或动态评价，分析预算执行结果和对员工行为的激励与约束，确保企业目标的实现。
第3章F公立医院概况与全面预算管理现状........................12
3.1 F公立医院基本概况.................................12
3.1.1人员配备与组织架构...........................12
3.1.2财务状况与收支结构............................13
第4章业财融合视角下F公立医院全面预算管理主要问题......................22
4.1访谈设计................................22
4.1.1访谈对象及提纲......................22
4.1.2访谈结果总结..............................25
第5章业财融合视角下F公立医院全面预算管理的优化对策..................32
5.1稳固全面预算管理的业务基石......................32
5.1.1树立加强全面预算管理理念................................32
5.1.2设计四级预算管理组织架构..................................32
第5章业财融合视角下F公立医院全面预算管理的优化对策
5.1稳固全面预算管理的业务基石
5.1.1树立加强全面预算管理理念
国家多次发布重要文件，其指导意见深刻体现了对医院全面预算管理的高度重视。在业务与财务日益融合的新形势下，公立医院预算管理团队亟需更新理念，坚持以统一的组织价值目标为导向，积极提升财务与业务相互融合的自觉性与能动性。
对于业财融合方面，医院首先要从思想建设方向入手。在条件允许的的情况下邀请业财融合领域的研究专家定期组织交流和知识讲座，增强医院工作人员对业财融合以及全面预算相关理念的认识，科学完整的讲解可以帮助职工更深入、更有效地了解如何将通过全面预算管理的相关措施、手段来助力医院的业财融合，把握重点利弊，提高工作效率。作为医院领导，应加强对业财融合的理解和重视。建立业财融合交流管理小组，明确工作重点、难点和风险点。为加强部门间合作，应定期举行学术专题会议，促进业务交流，从而建立起有效的沟通渠道和协作机制，建立良好的工作氛围。
其次，培养复合型人才也是业财融合助力全面预算的
