本文是一篇项目风险管理论文，本文采用文献分析、系统分析、案例分析、理论联系实际等方法，运用风险管理相关理论知识，以K项目为例进行风险管理。通过WBS-RBS进行风险识别，建立基于层次分析法和模糊聚类分析法的风险评价模型，最后结合K项目实际情况，针对主要风险提出风险应对策略。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
随着中国汽车工业的规模日益扩大，中国已经成为全球第一汽车消费大国[1]，汽车数量激增，城市交通面临巨大压力，为了解决“出行难”的问题，国家大力推行智慧交通，充分利用“车联网”技术，将车辆定位信息与服务器共享，通过定位APP为出行者提供全方位的信息服务。“车联网”是伴随物联网出现的，是集传感、网络、通信于一体的汽车数据分析技术，通过车辆定位，实现人与车、车与城市之间的互联互通，车辆定位是“车辆网”的关键技术。车联网通过通信网络与智能控制系统实现人、车、路与服务器的信息共享，为复杂路况下车辆感知、智能决策、协同控制提供基础，使智能交通、智慧路网、车路协同变成了现实[2]。“车联网”的总体架构如图1-1所示。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 项目风险管理研究现状
风险管理在上个世纪 20 年代左右兴起于欧美，主要研究企业如何应对风险以及减低风险带来的负面影响[6]。1963年，美国出版《企业风险管理》，风险管理成为独立学科。美国项目管理协会将项目管理划分为九大知识领域：范围、时间、成本、人力资源、风险、质量、采购、沟通和集成[7]，风险管理是项目管理重要的组成部分。近年，风险管理对于各行各业都更加重要，研究方法也更加多样化。Ahmed Mohamed Keshk[8]等人提出在这个突发事件频发的时代，项目风险管理师最重要的管理之一，这种管理意味着对风险进行分类、分析、计划、识别、评估、应对和避免策略。Erol[9]等人利用分析网络过程(ANP)模型对大型建设项目进行概念风险评估，通过对11个大型建设项目的数据分析，验证了研究结果的有效性。刘爱力[10]针对建筑工程项目实际情况，构建风险管理系统，分析建筑项目风险管理问题成因并给出应对策略办法。刘兴楠[11]针对军工技术改造招标项目的特点，对照国家相关法规，对军工招标项目主要风险点和基本应对措施进行了梳理、分析和评估，提出有针对性的预防措施和解决方案。阳敏[12]采用检查表法、头脑风暴法和专家判断法对民营军工项目进行风险识别，通过风险评价指数法、德尔菲法和层次分析法进行定性和定量分析，最后提出应对策略和保证措施来提高项目风险管理水平。张杰[13]针对医疗器械研发风险管理在监督、行业、企业三个方面的问题，构造医疗器械研发项目风险管理模型，并在实例中应用以提高风险管理能力和水平。杨晓静[14]针对高新技术产品研发项目实际问题，构建风险管理体系，对风险识别、分析、应对、监控进行了讨论，达到理论指导实践的目的。沈建军、王燕龙、迟坤[15-17]针对家电研发项目，构建相对应的风险管理模型，采用专家打分、层次分析法、德尔菲、帕累托、FMEA几种方法，对智能电视、彩电等家电类产品研发风险识别和分析，有针对性的提出应对策略。李岩武[18]针对汽车零部件行业风险管理现状，结合汽车无钥匙进入和启动系统的项目特点以及开发流程进行了探讨，并重点检查表法进行项目风险识别、层次分析法进行评价、针对3条高风险制定切实应对方案。晁代胜[19]针对储能产品管理、财务、技术、环境、市场5个风险因素进行分析，采用层次分析法进行评估，有针对性的提出风险管控点。
第二章 IT硬件研发项目风险管理基础理论和方法
2.1 IT硬件研发项目风险管理相关理论
2.1.1 IT硬件研发项目风险管理内涵
项目风险管理至今历经几十年的演变，已经形成相对成熟的理论和方法，对于风险管理的过程和结果都有了深入的认识，研发项目管理的相关理论也在此基础上取得一定成果。
研发是指组织或个人为获得新的或者改进的知识、技术、产品或者服务而开展的具有明确目标的持续性的系统活动；是一个起始于创意，继而开展研究，而后进行开发，最终实现成果的过程[30]。研发项目是公司建立在原始创意基础上，进行首次开发，最终输出产品的过程，研发项目具有创新性、不确定性。
风险的发生不确定时间、不确定地点、不以人的意志为转移，具有多变性、多样性，但是风险具有概率性，风险造成的损失也可提前估量，根据风险严重程度和发生概率，降低重大风险发生的可能。
项目风险管理是针对项目整个寿命周期中可能出现的不确定因素的管理，一般包含了策划管理、确定风险、进行风险分析评估（定性和定量）、实施风险处理与控制等五个阶段[22]。
一般IT硬件研发项目是指将C语言等编程语言写入单片机或嵌入式等主控芯片实现需要功能的研发过程。IT硬件研发项目风险管理指的是项目的主要负责人通过提前预估评判硬件研发项目开展过程中的潜在风险要素，进行项目风险的识别，同时针对识别结果制定有效的规避风险措施[19]。
2.2 IT硬件研发项目风险管理方法
2.2.1 风险识别方法
项目风险管理第一个环节是风险识别，风险识别的方法一般有：核对表法、系统分解法、专家判断法、头脑风暴、德尔菲法、资料分析法、流程图、工作分解、WBS-RBS等，具体几种介绍如下。
（1）流程图识别法是指梳理项目起点到终点全过程的流程步骤，针对每个步骤进行风险因素分析，从而得到每个阶段的风险要素，绘制流程图。各个阶段的风险可以按照流程图进行分步骤梳理，可以将风险与研发阶段一一对应，整个项目每个阶段的内容和风险因素一目了然。该方法是一种有效的结构化方法，方便管理人员在项目进行中与想象的过程进行对比，帮助识别具体风险因素。
（2）头脑风暴法是指将组织管理人员和相关人员聚集到一起，突破惯性思维，畅所欲言，对项目风险畅所欲言，自由讨论。将项目可能存在的风险进行记录，并通过反复讨论将项目风险识别透彻，最后形成风险识别总体结果。该方法简单易行，集思广益。
（3）核对表法是将历史的风险因素构成一张核对表，对照历史风险清单进行逐一核对，总结过往项目的风险经验，包括技术风险、质量风险、进度风险、成本风险、环境风险、管理风险等。核对表根据公司项目进展和战略方向适时调整，保证风险识别彻底。该方法优点是全面，简单明了；缺点是过于依赖表格，形式单一，缺乏拓展性。
（4）系统分解法是将复杂的研发项目分解为简单的、单一的系统元素，按照不同的阶段或不同的组织等，将项目进行分解，最后通过分析子系统达到对项目整体的风险识别。该方法优点是系统、全面；缺点是需要对项目深入了解，专业性要求高。
（5）专家判断法是指依靠专家的经验进行判断，采取不记名办法，以调查问卷的方式征询专家的意见。负责人将第一轮问卷发至专家，统计有效收回问卷数量，归纳总结专家意见，然后将总结的结果和第二轮问卷发至专家，进行修正，直到得到统一意见。可以进行几轮反复问卷，有利于减少个人意见的影响。该方法优点是直接有效，依托专业知识合理判断；缺点是要过于依赖专家经验，个人偏好影响较大。
第三章 K项目风险识别.......................... 18
3.1 H公司概况 ...................................... 19
3.2 K项目介绍 ................................ 20
第四章 K项目风险评价.............................. 41
4.1 K项目风险评价目标 ................................... 41
4.2 构建K项目风险指标评价体系 ................ 41
第五章 K项目风险应对........................... 60
5.1 立项阶段风险应对策略............................ 62
5.2 过程设计阶段风险应对策略 ....................... 63
第五章 K项目风险应对
5.1 立项阶段风险应对策略
立项阶段技术不成熟属于高风险，对于新技术，需要做足准备工作，深入研究新功能需要使用的技术，对供应商提供的新模块资料反复琢磨，形成成熟的外围电路，并在小组内进行讨论，做到新技术与目前在用技术的熟悉度一致，争取规避风险。K项目中GPS技术相对比较成熟，北斗技术，尤其北斗三代技术的定位模块还在初步使用阶段，可以先采用实验的方式，设计外围电路并制板测试，对技术掌握成熟才可投入生产，对新的技术进行充分的调研，最终保证项目所用技术可行。对于科学认知有限的技术，为了稳妥起见，尽量不做第一个使用者，寻找替代技术或者模组，也可以寻求外部力量的支持，K项目中PCB的通信天线阻抗和定位天线阻抗都设计为50欧是最合适的，但是阻抗的计算与天线馈入点和模块之间的连线是息息相关的，这条线的粗细、长度、馈入线与覆铜之间的间距、覆铜的铜厚等都有关系，而选择的制板厂是提供阻抗计算技术的，如果设计人员对阻抗计算不熟悉，可以选择制板厂代算阻抗并按要求制板，将风险进行转移。
公司战略转变为高风险，属于内部环境风险，是需要规避的风险。公司战略制定中要考虑内部环境和实际需求，尽量小方向的战略调整，如果万不得已需要适应市场进行战略转变，可以采取风险减少策略，先做小范围调整，现有产品部分功能适用，再逐步淘汰旧品，保证新产品上市之前还有收入维持公司正常开支。H公司的车载对讲机、手持对讲机、语音时钟等产品的定位功能为附加功能，但是K项目是在定位基础上延伸开关门、
