本文是一篇战略管理论文，本文深挖流程再造理论的思想精髓，在理论部分重点对流程再造理论、智慧化、运营转型等概念进行了深入研究，建设性地构建三者的相互关系，进一步丰富了流程再造理论的内涵。
第一章 绪论
第一节 选题背景与意义
一、选题背景
在经济高质量发展、国家着力推进双循环的大背景下，商业银行也面临着利差收窄的新常态，伴随着互联网金融的兴起与冲击，传统银行线下业务量不断萎缩，客户需求发生了质的改变，银行营业网点效率低下、服务满意度不高等制约了银行的进一步发展。
为避免传统实体网点沦为银行价值贡献的“洼地”，加快网点转型升级，压缩运营成本、提高经营效益、优化流程、优化客户体验，成为了商业银行推进运营转型的一项共同选择。在当前客户需求升级和银行新常态的竞争环境下，优秀的运营体系将是未来银行核心竞争力的源泉和打造差异化优势的重要手段。
国外领先银行已经历了二、三十年持续不断的运营转型发展之路，抓住科技浪潮实现运营转型的银行大多进入了良性循环，而未能抓住机遇、运营转型不足的银行劣势逐渐显现。与国外商业银行相比，国内银行在运营转型领域起步较晚，并且仍然存在着以下难题：业务流程复杂，柜员操作负担重，客户满意度低，风险管理压力大。当前，诸如人工智能、区块链、云计算、大数据等新兴数字化技术快速发展，并在很多领域，特别是被互联网公司深度应用，对银行产品、渠道、流程、业务模式等产生了颠覆性的冲击，全球银行业正在加快迈入智慧化时代，将颠覆传统的商业银行运营模式。在此关键时刻，国内商业银行应该抓住机会，把握运营转型的大趋势，以客户需求为中心，以信息技术为支撑，借鉴国外银行的成功经验，实现新一代的运营价值。
第二节 研究方法、内容和框架
一、研究方法
（一）文献研究法
查阅大量文献资料，对流程再造、智慧银行、运营管理、运营转型等内容相关的书籍、电子期刊、优秀论文进行收集、整理和系统性研究分析。梳理流程再造相关理论方面的历史发展和应用实践，在国内外已有研究成果的基础上，结合研究对象的问题，确定论文的研究方法和研究思路。
（二）案例研究法
采用资料查询法、现场观察法、访谈法等进行调研，结合自身工作岗位的便利性获取第一手资料，充分观察并调研 H 银行柜面排队情况、高频业务办理流程和时长、智能机具布放使用情况、柜员管理与客户服务流程、风险控制流程与手段等方面的现状，总结后提出问题所在，分析背后的原因，提出有针对性的优化措施和方案。
（三）归纳总结法
结合上述两种方法，理论与实际相结合，归纳总结了研究对象“流程再造”、“智慧化”、“运营转型”之间关系，理顺三者之间的内在逻辑关系，并构建设计适合 H 银行的转型路径。
（四）调研法
研究过程中瞄准标杆，通过实际走访、现场调研的方法观察了解同业的优秀做法。
第二章 理论基础与文献综述
第一节 流程再造理论的研究与发展
一、流程再造理论
（一）流程再造的概念
再造（Reengineering）的概念最早出自 MIT 在 1984-1989 年开展的一项“20世纪 90 年代的管理”的研究，该研究的目的在于通过计算机和信息技术革命为企业发展指明方向。1990 年，麻省理工学院教授迈克尔.哈默发表了文章《再造：不是自动化，而要彻底放弃》，文中提出的再造思想开创了管理学的一场革命。1993 年由詹姆.钱皮和迈克尔.哈默合著《企业再造：企业革命的宣言》，首次提出了业务流程再造（BPR）的概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对他进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要指标上获得显著提升。1994 年，清华大学教授陈禹六将业务流程再造正式引入我国。此后，众多国内学者掀起了业务流程再造的浪潮，业务流程再造理论经久不衰。
（二）流程再造的方法与工具
以哈默和钱皮为代表的流程再造的观点被称为激进派，他们所倡导的理念是对企业原有流程的根本性再思考与彻底性再设计。但在实践过程中，出现了很多失败的案例。与之对应的，出现了一批渐进派学者，他们认为流程再造不应该是对企业原有组织结构的全盘否定，而是一种持续不断地否定和提升的系统性方法，再造需要运用一定的步骤和方法，并借助合适的技术和工具来实现。
经过国内外学者针对流程再造方法多年的研究归纳，主要的流程再造方法步骤可以归纳为以下六步，如图 2-1 所示：
1.战略决策阶段：争取管理层的支持，投入并发掘再造机会，包括结合企业战略和高新技术，选出需要再造的企业流程，并定义再造工程的规模和方法。
2.再造计划阶段：精心筹备再造工程，包括再造工作组，建立目标，计划并通告利害相关人员及职工。
第二节 商业银行智慧化发展相关研究
一、关于智慧银行发展的相关研究
2008 年，IBM 提出了“智慧地球”的概念：世界正在向仪器/工具化方向演变，向互联化方向演变，所有事物正在向智能化演变。“智慧地球”包含能源、交通、银行、学校等共 21 个现代社会人们学习、工作、生活的主要方面。如果 21 个主题范围内实现智慧互联、信息共享并优化利用，就是“智慧地球”的样子。紧接着 2009年，IBM 又发表了《智慧的银行—推动中国银行业转型与创新》一文，提出构建“智慧的银行”，智慧的银行对内需要能够充分利用全面互联互通的数据，通过流程优化促进效率提升并形成全面唯一的可靠数据源；对外需要利用互联网等信息渠道技术发展加强与客户的互联互通，提高自身营销能力与客户满意度。更全面的互联互通也意味着银行与其他商业合作伙伴互联，允许他们基于银行平台为客户提供更为广泛的新产品和增值服务；同时也使得银行可以同外部服务提供商合作，将部分业务流程和 IT 外包，确保服务高效和安全性。可以看出，早在 10 多年前，IBM 将智慧银行发展的要点概括为：（1）充分利用互联互通的数据；（2）通过流程优化促进效率提升；（3）合作共赢，提供新产品，提高客户满意度；（4）部分业务流程和 IT 外包。这些提到的要点仍是国内商业银行现阶段正在努力的方向。IBM 提出要从四个方面着手构建智慧的银行，如图 2-3 所示：
第三章 H 银行运营管理现状和问题分析........................22
第一节 H 银行及其运营管理基本情况介绍...........................22
一、H 银行基本情况介绍...................................22
二、H 银行运营管理基本情况介绍..............................22
第四章 H 银行智慧化运营转型策略............................43
第一节 H 银行智慧化运营转型的目标与原则.............................43
一、智慧化运营转型目标....................................43
二、智慧化运营转型原则................................43
第五章 H 银行智慧化运营转型的保障性措施及转型效果评估.... 62
第一节 H 银行实施智慧化运营转型的保障性措施............................62
一、形成流程管理长效机制..................................62
二、强化信息技术部门的服务支撑能力..............................63
第五章 H 银行智慧化运营转型的保障性措施及转型效果评估
第一节 H 银行实施智慧化运营转型的保障性措施
一、形成流程管理长效机制
银行流程再造是一项系统性工作，涉及的不只是业务操作人员与管理人员，还包括整个组织机构和管理方式的调整。H 银行首先需要高层管理人员意识到流程管理的重要性，通过精心组织，积极宣传，尽量达成自上而下的共识，使组织内部形成协作并追求质量和效率的团队。因此有必要在全行层面形成一个流程持续再造的管理机制，对流程再造进行全面系统的把握，充分考虑内外部经营环境的变化，具有一定的前瞻性和预见性，能够将横向、纵向的关联环节联系到一起，负责推进柜面业务和其支撑管理流程持续再造的总体规划、方案制定和执行手段。 目前国内银行系统分散、流程各环节割裂的根本原因是缺乏流程统筹管理的专职团队及配套机制。由于 H 银行仍为比较典型的“部门型”组织架构，各个部门在系统建设、产品设计不可避免地存在着各自为政、重复建设的问题。
转型不能一蹴而就，只有树立正确的流程管理思维，在为目标客户提供服务或产品时，不是从自己的角度思考能提供什么，而是该思考客户到底需要什么样的产品和服务，才能使得触达客户的触点变多，获得服务的流程变短，服务的质量变优。同时，需要改变传统的组织架构与职能导向，将传统职能型组织改善为职能型+流程型组织，如图 5-1 所示，通过改造，可以加强流程的归口管理，弱化原职能部门的功能，释放内部资源，形成流程管理长效机制。
第六章 结论与展望
第一节 研究结论
本文深挖流程再造理论的思想精髓，在理论部分重点对流程再造理论、智慧化、运营转型等概念进行了深入研究，建设性地构建三者的相互关系，进一步丰富了流程再造理论的内涵。通过学习全球顶尖咨询管理公司关于智慧银行的理念与国际先进银行运营转型的实现路径，学以致用，结合 H 银行的现状与问题，通过鱼骨图、服务蓝图等方法深入分析原因后提出适合 H 银行运营智慧化转型的路径。在实践部分通过 H 银行案例论证“流程再造”理论和智慧化手段确实有助于提高商业银行的运营管理水平。本文通过理论结合实践研究，得出的结论主要有以下几方面：
第一，结合行业背景，银行业正处于 3.0 时代向 4.0 时代转型的阶段，互联网金融高速发展，银行业面临转型契机。互联网金融
