本文是一篇企业管理论文，本文以 CM 公司 HRBP 管理机制作为研究对象，通过查阅国内外人力资源管理模式发展历程，研究分析国内 HRBP 标杆企业实施情况给予 CM 公司 HRBP 管理机制提供理论及实践依据。回顾 CM 公司管理变革之路，通过问卷调查、人员访谈等方法提出 CM 公司HRBP 实施 2 年以来存在的各种问题点，从角色定位、组织定位、实施环境、岗位胜任能力这 4 个方面展开分析，提出 HRBP 机制优化的 4 个举措，并给出了具体的行动指南。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
VUCA 原本是个军事术语，当前被用来描述商业世界易变的（volatility）、不确定的（uncertainty）、复杂的（complexity）、模糊的（ambiguity）的经营环境。在国际贸易摩擦剧烈，全球经济发展放缓的背景之下，企业在 VUCA 时代面临着各种未知的、无法捉摸的冲击与挑战，要在这样的外部环境中创新发展是件非常困难的事，业界普遍认为高素质的人才梯队和良好的人力资源管理水平能够有效支撑业务发展，是企业在艰难环境中度过难关的关键要素，因此，企业的人力资源管理问题也日益成为人们关注的话题。随着社会经济的发展和管理理念的创新，各种人力资源相关的理论得以在实践中广泛应用，新的人力资源管理创新实践取得令人瞩目的成绩，人力资源管理的重要程度获得公司管理层的空前关切。
中国企业，尤其是员工数量较多的大型公司越来越重视人力资源管理，传统的人力资源组织作为后台部门而存在已经无法满足企业希望其支撑业务发展的需要，有鉴于此，人力资源作为业务伙伴的观点越来越受到企业重视，因此，HRBP（Human Resources BusinessPartner）的概念在人力资源的圈子里受到广泛热议，许多企业纷纷进行三支柱体系变革，设置 HRBP 相关岗位，实施新的人力资源体系转型变革。
国内具有产研销一体的大中型高新技术企业，大量知识型员工和庞大的员工基数给企业日常管理带来了极大的挑战，尤其在组织发展、人才开发、绩效管理、员工激励等方面，企业迫切需要建立一种有效的保障机制，确保公司的顶层策略能够落实到基层单元，保障一线员工的持续战斗力，将员工的人力资本效用最大化，从而使企业价值最大化，HRBP（人力资源合作伙伴）的设置无疑在企业管理层面成为最好的选择之一。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
一、人力资源管理发展
1、现代人事管理的产生。随着十八世纪第一次工业革命的兴起，新型的生产方式要求人们的劳动必须进行专业化分工，这在促进生产力水平提升的同时，也对生产过程进行了相当程度的优化，尤其值得一提的是，这也使得员工管理更具有挑战性。企业在生产经营过程逐渐开始设立专门的管理人员，与此前所不同的是，管理人员不再从事具体的产品生产工作，而是对整体的生产经营负责，对从事生产工作的各类员工的工作过程进行监督，并总结最具效率的生产方式，对员工各方面事务进行管理和服务，进一步促进了生产力的解放。人们通常认为这就是最初的现代人事管理的开端。
20 世纪初，人事管理领域发生了重大的变化。1930 年后，美国企业界广泛采用了泰勒的管理理论，他甚至被人们尊称为科学管理之父，他对人事管理方式的理论研究对企业界产生了重大的影响。但是，泰勒的科学管理理论把员工当作没有情绪的生产机器，并不关注员工在工作当中的情绪和感受，这样把人当机器设备作为一种生产要素来对待的管理方式，使得人们在工作中大为不满，产生了许多负面情绪。因此，泰勒的科学管理理论并没有充分提升员工的工作效率。虽然泰勒的科学管理理论是那一特殊时期的产物，具有时代的局限，该理论本身存在一些不合情理的地方，但是，它证明了通过科学的人事管理可以提升员工的生产效率和工作业绩，这是科学管理的概念在生产管理领域的首次应用。
2、行为科学理论的提出。十九世纪初，哈佛大学教授梅奥应邀加入在西方电器公司的霍桑工厂进行的一些列实验，它主要主持了照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验等几个方面的测试，这几个实验的结果大大丰富了学界的认知，它表明职工是“社会人”而并不是只受金钱刺激的“经济人”，职工的情感和态度会反应在生产行为中，对产生的结果起着重要作用，这项实验使得后来行为科学理论在企业人事管理中得以广泛应用。
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第二章 公司概况及 HRBP 管理机制的现状
2.1 公司发展概况
2.1.1 CM 公司概况
（一）公司简介
1995 年，CM 公司创始人协同 5 位创业伙伴在黄埔区某租下了仓库一楼，这里是 CM公司的创业起点。彼时办公位不足 10 个，办公面积不足 300 平。1997 年 CM 公司正式注册于广州科学城，并在 2001 年建成了第一栋办公楼，其后又先后加成了 A、B、C、D、E五栋大厦，形成花园式办公园区。CM 公司的主营业务主要聚焦于通信领域，进行设备研发、生产和销售，并提供相对应的售后服务。该公司始终秉承着“互联互通，促进人类的文明进步”的愿景，经过 20 余年的持续行业耕耘，CM 公司已然成为移动通信无线覆盖领域行业领先者。
截至目前，CM 公司已经建立了覆盖全球的市场服务机构。在国际市场方面，CM 公司在香港设立国际公司总部，并根据实际业务开展的需求先后在欧洲、北美、亚太、南美等地设立 10 余个海外分支机构，在全球 80 余个国家和地区广泛开展业务。国内市场方面，该公司除西藏之外，公司在中国内地主要省级城市都设有分支机构，共计 30 余个，另外公司在广大二线城市遍布业务服务的二级办事处有 200 余个，业务版图覆盖港澳台地区。随着全球经济环境变化，本就竞争激烈的通信行业呈现白热化竞争趋势，激烈的竞争大大激发了行业的创新能力，中国通信发展迈入 5G 时代，物联网兴起，新连接、新计算、新平台、新生态加速成形，加之中美贸易战主战场爆发在 5G 建设领域，这一切正推动着通信技术和产业的新一轮变革。在此大背景之下 CM 公司坚持在传统通信业务上精耕细作的同时，也在大力开展新业务，除首发了行业内第一款 5G 基站设备外，还在物联网、船联网、云计算、智能制造等领域不断提出新的战略布局。
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2.2 CM 公司 HRBP 管理机制现状
2.2.1 HRBP 管理机制推行的原因
（一）业务规模大幅增长
CM 公司于 2003 年在香港上市，由于上市后企业需要加快业务发展并汇报股东，企业经历了一个飞速扩张的阶段。随着 CM 公司的品牌知名度的提高，行业订单量大幅增长，市场占有率有了巨大的飞跃，业务规模迅速扩大的同时，人才规模也急速增加。办公硬件方面，CM 公司从创业时期的几百平军队仓库扩张至如今 80000 平设备厂房和 30000 平自主办公园区；员工人数方面，由 5 人创业团队，10 年之间迅速扩张至最高将近 20000 人。产品序列方面，从原来的代工代理模式到目前自主知识产权的四大产品线，即天馈产品线、无线优化产品线、无线接入产品线及无线传输产品线。客户服务方面，市场平台按客户类型分为国内运营商客户，国内政企客户和国际客户三大类。在多元化经营领域更是开辟了轨道交通，电力专网，监狱屏蔽系统等诸多细分市场。再此背景之下，为保障不同业务方向的事业部个性化的管理模式，对人力资源就提出了不同的管理需求。
（二）人员规模日益庞大
伴随业务高速发展而来的是员工数量的剧增，尤其在成立中央研究院之后，知识型员工大幅增加，公司员工招聘呈现出显著的行业特点，基本上所有研发及管理人员均来自国内重点高校的校园招聘，每年从 211,985 高校校园招聘学生的规模高达 300-400 人。大量没有社会工作经验的新员工加入提升了员工活力，但同时这些新鲜血液的员工管理难度也大大提升，尤其使新生代员工的加入，迫切需要人力资源提升管理服务水平。
表 3-1 管理层问卷结果统计表
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第三章 CM 公司 HRBP 管理机制问题及分析...................................21
3.1 问卷调查与访谈.....................................21
3.1.1 问卷调查....................................21
3.1.2 调查总结报告.......................24
第四章 HRBP 管理机制优化措施 ..............................32
4.1 CM 公司 HRBP 机制优化思路 ................32
4.2 CM 公司 HRBP 机制优化措施 ..................32
第四章 HRBP 管理机制优化措施
4.1 CM 公司 HRBP 机制优化思路
基于国际国内人力资源理论研究指导，结合国内外对三支柱模型的实践经验，考虑到CM 公司的企业规模，并在上一章节所有人力资源问题调研结果的基础上，在此设计了适合本案例的 HRBP 模型优化方案，其基本思路为，在现有架构基础上，并不改变三支柱模型的人力组织架构，但把解决 HRBP 机制问题作为重中之重，并以此作为牵引来解决现有人力资源三支柱中出现的系列问题，采取先试点，成功后再全面推行的思路进行，其中建议重点采取措施如下图 4-1 所示：
图 4-1 HRBP 模型优化思路示意图
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结论与展望
1．研究主要结论
自 HRBP 模式被 IBM 传入中国以来，许多具有探索勇气的大型企业都开始了本土化的实践，主要以实力雄厚的具有管理底蕴
