本文是一篇企业管理论文，本文介绍了并购的背景，讲述了并购流程，从短、中、长三个时间维度出发，重点评价分析了并购绩效，且归纳出启示。在对银亿股份并购绩效进行探索之后，本文的结论大致如下：首先，通过事件研究法，可以发现：事件研究法得出的数据显示，银亿股份在第一次并购之后，其超额收益率和累计超额收益率的数值和波动情况有轻微的好转，但持续时间较短。在第二次并购之后，其超额收益率和累计超额收益率相较于并购之前几乎没有好转趋势。简而言之，银亿股份并购 ARC 集团为其带来了轻微且极为短暂的短期财富效应，但并购邦奇集团并没有为其带来正面的短期绩效。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
20 世纪 80 年代初，中国着手实施住房制度改革。迄今已有 30 多年。在这段时间内，房地产行业堪称我国经济的支柱性行业，在中国经济的发展繁荣中扮演着极为重要的角色。房地产行业从形成到如今不断发生着巨大的阶段性变化。宏观地说，我国房地产的发展历程可以分为初步形成、发展过热、市场调整、市场萧条、和如今的宏观调控几个阶段。面对风云变幻的市场形势，房企们需要随机应变，紧跟市场的风向标进行自身发展方向的调整。房地产行业高速发展的同时，也带来了房价的一路飙升。对此，政府加强了对房地产行业的宏观调控，房价上涨的趋势在一定程度上得到抑制。相应地，房企的利润空间得到一定程度的压缩。房地产企业面临的市场形势和政策环境日益严峻。为了谋求自身长足的可持续的发展，大大小小的房地产企业们纷纷开始思考调整策略。例如，华润等拥有国企央企背景的房企的对策是对外收缩战线，对内整合业务；包括万达在内的顶尖商业地产开发商，已经着手于城市商业综合中转型。然而，相比之下，本来就市场份额较小、竞争力相对较弱的中小房企，应对危机的能力也相对较弱。尤其是从 2016 年年底起，多项调控政策让中小房地产上市公司面临较大转型压力。中小房企的战略转型也迫在眉睫。
在过去的十年间，中国汽车行业发展态势较好，可以说是黄金时代。其间，国民经济增长稳定持续，居民平均薪资水准不断提升。相应地，对于汽车，消费者自然有了更雄厚的购买力。这让中国变成全世界汽车第一大国。从 2006 到 2015 年，全世界汽车生产量的年复合增长率是 3.59%。同一阶段，我国的此指标是 16.74%。据数据预测，在将来的一段时间内，汽车消费的主要拉动力量依旧来自中国，待开发的市场空间无限。 从中国汽车市场的结构来看，近期自主品牌得到了政策的鼎力相助。就销量而言，国内市场中卖的最好的是自主品牌汽车.
从中国汽车工业信息网的数据来看，2016 年自主品牌汽车销量的比重约为 35%。其增长率远远超过别的系列。为了保证环保、城建及交通等方面的发展，国家政策十分扶持小排量汽车。相对于其他配件，如果考虑驾驶舒适性、燃油经济性等性能，自动变速器，特别是无级变速器和小排量汽车的匹配契合程度更高。就发展趋势而言，自动变速器发展很快。它将会以越来越快的速度取代手动变速器。变速器的应用比例有增加的势头。
...........................
1.2 文献综述
1.2.1 战略转型文献综述
战略转型是企业基于企业内外部形势及其变化，对组织结构、业务范围、组织文化等战略构成要素作出调整或者变革的过程。众多学者对战略转型的定义和内容作出了解释。Van de Ven 与 Poole（1995）将战略转型定义为在组织和外在环境保持长期匹配的情况下，企业表现出的转变。这些转变体现在形式、特征和情形上。这里说到的匹配方式，具体指业务范围、资源配置、竞争优势和协同效应等[1]。国内不少学者的观点与之相似。薛有志（2012）认为，战略转型是为了让战略构成部分能够在内部相互适应。它的过程是调整战略定位或战略制定过程。主要涉及到公司、经营、职能这三个层面。其中公司战略指的是根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。经营战略指的是本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。职能战略主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化[2]。郭勇峰（2013）从宏观层面概括了战略转型涉及到两个方面的巨变。他认为，战略转型包括企业蓝图或战略定位两方面的转变。基于此，组织文化、结构均将相应调整[3]。董欢（2015）认为，企业战略转型是公司参考内外形势，对企业开展系统性的整合。企业通过整合，可以再次协调自身与外在环境的变化，继续形成与维护其市场核心优势。有五个方面需要整合。一是产业定位。二是资源配置。三是管理模式。四是组织架构。五是企业文化[4]。胡应得、尹丽丽（2017）认为，战略转型不是单单调整战略的内容。战略转型还涉及到构建公司战略的别的组织要素。这些元素包括企业文化、组织结构等[5]。陈华生，司晓斌（2018）认为企业战略转型说的是公司发展方向、经营模式和运作机制的改变。这种改变是全局性、整体性的，而非仅仅是局部的[6]。
...............................
第二章 理论基础
2.1 并购动因相关理论
公司进行并购从根本上来讲，是为了寻求更广阔的生存空间，获得持久的发展，更大程度上增加股东财富。不过结合具体的现实情况，还可能需要考虑一些其他具体层面的需求。比如说: 外部的政治、经济、技术条件的变化；内在的战略调整、扩张计划等等。在综合考量过企业生存发展中的各种具体的需求之后，关于并购动因的理论涵盖如下几种：生存型动机、防范型动机、多元化动机、扩张型动机和非利润型动机。本文会重点介绍和本文研究的案例相关度较高的几类。
2.1.1 协同效应理论
大多数企业进行并购的动因一半都涉及到有追求协同效应。协同效应具体又分为经营协同、管理协同和财务协同。这里面，经营协同可以细化成横向协同和纵向协同两种。横向协同，即公司如果进行这类并购，则能够获得规模效应，然后让企业的生产与管理水平更上一个台阶；纵向协同说的是将原本属于同一个产业链的资源纳入到自身的范畴里面。纵向协同可以减少因为不同主体间进行交易产生的各种成本（如沟通成本、管理成本等），继而让经营更加高效。管理协同即如果并购公司和标的公司在管理能力方面存在差距，管理能力更为优秀的公司能够对管理能力更弱的公司有所裨益，然后让后者的管理效率得以优化。此处说到的管理能力能够从一方传递给另一方的机制让并购双方在管理方面达到 1+1>2 的效用。财务协同即并购为公司创造的诸多财务效益。
2.1.2 市场势力理论
在支持此观点的学者看来，公司进行并购的目的是尽快扩大规模，提升市场竞争力。这样一来，它们尽快能够控制市场。这是由于横向并购要么能够让竞争对手变少。要么能够借助和吸取标的公司在生产水平与管理技能方面的优势，让并购公司变得更具有竞争力。另一方面，横向并购有助于形成品牌效应，提升商品或者服务的经济附加值。如此一来便容易获得超额利润。至于纵向并购，就并购公司和目标公司而言都是有所裨益的。其中一种好处就是，并购能够让交易从两个不同主体之间进行变成在公司内两部门之间进行，这样一来交易成本就得以减少，公司的在价格方面的谈判技能会提升，于是可以市场风险降低。公司如果进行混合兼并，就能快速切进其他行业，从而顺利开展多元化经营。这样公司能够在市场上更多领域拥有发言权，市场影响力也能够很快提升。
.......................
2.2 并购绩效相关理论
并购绩效相关理论主要包括并购绩效定义和并购绩效评价方法两部分。这部分内容为后文评价绩效奠定了基础。
2.2.1 并购绩效定义
并购绩效的含义即在对并购公司与标的公司的经营管理活动进行整合后给公司带来的整合效应。具体来说，并购绩效一方面涵盖并购给财务方面带来的影响，一方面也涉及到对非财务层面产生作用。众多学者就并购绩效这一概念形成了较为统一的理解：并购绩效通常会通过并购方和被并购方中间的协同效应表现出来。这句话中的协同效应指的是，并购事件完成后，参与并购的两家公司彼此影响、资源互补，从而达到 1+1>2 的好处。因此从全局来看，两家公司综合效益有所增加，从而提升企业价值。评价并购绩效通常会涉及宏观和微观两个维度。宏观即选择宏观指标对公司并购事件产生的经济效益进行评价，涵盖但不限于宏观经济形势、行业发展情况。微观方面就是将重点放在企业自己，评价并购活动给企业带来的效用。涵盖但不限于，并购后企业的不同业务能够达成彼此产业协同、公司规模有没有得到扩张、并购前预期的财务效应有没有实现。本文就银亿股份并购事件开展的绩效分析主要是着眼于微观维度。
2.2.2 并购绩效评价方法
学者们评价企业并购绩效时，会用到一些常见的分析方法。具体来说，学者们习惯选择事件研究法分析短期绩效。短期绩效换句话说就是并购事件的短期市场表现。分析中、长期绩效一般会选取会计研究法。
.............................
第三章 案例介绍 ........................................ 14
3.1 并购背景介绍 ....................................... 14
3.1.1 房地产行业介绍 ...................................... 14
3.1.2 汽车零部件行业介绍 ...................................... 17
第四章 案例分析 .......
