本文是一篇采购论文，本研究为提升SK公司的市场竞争力，持续扩大SK公司的发展规模提供了理论和实践依据，也为其他小微民企的战略采购管理提供相应的指导。
第1章绪论
1.1研究的背景及意义
作为企业管理的核心部份战略采购管理，把企业逐渐从单纯的最低价采购价格的短期交易扩展到以最低总成本TCO建立供给渠道的过程。伴随着经济的不断发展以及经济体制的不断完善，战略采购管理也涌现出许多新的内容。有效的战略采购管理可以帮助企业在激烈的市场竞争中赢得决定性优势。而做为中小企业，为了在激烈的竞争中实现突破并赢得生存空间，必须将战略采购管理提到企业发展的战略高度，并且在实践中不断的寻找更好的策略来提高企业的核心竞争力，以实现利益最大化。
在整个供应链中，销售成本、采购成本、生产成本、供应商的成本、报废返修成本等构成了产品总成本。而这些都可以通过战略采购来控制并降低的。显而易见，降低产品成本的最有效的途径是“上游”采购，从产品研发、生产、销售等一系列过程中对战略合作伙伴供应商进行有效的利用和控制。
布线行业是个发展迅速，突飞猛进的行业。随着云计算、大数据、物联网、5G时代、智慧城市的蓬勃发展，知名的外企和国企从交期，工程费用等方面已无法满足国内市场多元化的需求。越来越多的企业纷纷创立自主品牌并希望通过品牌经营获取更大收益，促进企业的整体效益。
在这种国家利好政策不断释放，综合布线从提出到如今的广泛应用，整个市场规模快速扩张的背景下，综合布线行业的几个外企经理人合作成立了SK公司，并注册了SK综合布线品牌，提供整个布线系统的解决方案。由于布线行业的特殊性以及SK公司小微民企自身的经济、人员的局限性，除了数据中心高密度产品会有SK自己的设计外，其他产品都只需要满足行业要求即可。基于此，生产方面甚至包装，物流也主要是依赖供应商的协作。在此时进行战略采购管理研究具有非同一般的意义，这是SK公司管理工作中尤为重要的一个环节。
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1.2研究思路与方法
本研究主要结合采购战略管理的理论分析和实证研究，同时在阅读、整理相关文献的基础上进行理论推演，最后结合SK公司采购管理的实际情况进行数据搜集、综合分析布线行业采购管理的行业特点、对SK公司采购管理现状进行分析、剖析采购管理存在的问题，并结合供应链管理理论，战略采购管理相关理论提出相应的建议，从而降低SK公司产品总成本，推进SK公司的市场发展。
本研宄主要是对SK公司YG项目进行数据分析，通过该项目传统采购与战略采购模式的优劣对比分析并在实际项目过程中逐步解决并完善SK公司的战略采购流程，确保项目顺利完成。通过此项目案例分析，不断的探索、改进小微民企面临的关于采购管理方面的问题。为了更好的分析问题，本文采用了图表和模型分析，使文章更简单明了，容易理解并具有说服力。
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第2章战略采购管理相关理论基础及文献综述
2.1国内外学者关于战略采购管理研究综述
2.1.1国外关于战略采购管理研究综述
供应链是彼得德鲁克提出的“经济链”而来，成形于60-70年代。最早的研究侧重于物流配送和物流成本管理分析。后由迈克尔波特发展成为“价值链”，并最终随着全球技术革命和信息时代的到来，社会的转型变迁、竞争的日趋激烈，供应链发展到现在的第三阶段，演变为重点研宄整体价值链效率和价值增值的提高。根据供应链理论，供应链是企业为了达到成本最低，效益最大的目的，通过对生产活动进行控制，把物料供应商、产品制造商、企业物流与销售商等有效的组织起来，从而将产品从生产转运到销售的整体管理方法。其运行机制含有合作机制、决策机制、激励机制、自律机制及风险机制。在供应链管理中，采购部门是企业能否顺利进行生产经营的基本要素。
前期，国内的学者从理论基础上对战略采购进行了系统的研究分析。宋华教授在其著作《供应链管理环境下的战略采购》一书中阐述采购模式与战略采购的原则第一、充分重视采购流程中的总成本。科学正确的战略采购充分考虑到减少产品从购买到生产供应过程中的各种隐形成本，如因质量不合格造成的返工，停产等；延期交货造成的市场影响等。第二，整个协商过程中把握主动权和进度过程。在协商过程中，以数据信息和事实为基础，以合作伙伴的关系而不是对手的关系进行协商。协商是为了实现企业自身的发展目标，全面了解市场趋势，实现与供应商的双赢合作，而不仅仅是盲目的比较价格，压低价格。而是第三，建立双赢的战略合作伙伴关系是战略采购的核心之重。战略采购的谈判过程是企业合作协商的过程，是双赢的沟通。第四，培养战略采购的核心能力。实现双赢采购的关键并不完全是采购技巧，而是整个合作过程中的一系列协调组织能力。吴虹飞、李向晟对战略采购的起源、概念模型进行了深入的阐述，对“战略采购”提出了具体的定义，同时介绍了战略采购所包含的具体内容。
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2.2战略采购管理相关理论
2.2.1战略采购概念
对于战略采购，很多的学者给出了不同的内涵和定义。邵敬中、张帆认为TCO分析是战略采购的基础及保障，战略采购是以最低总成本业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程。此外，他们还认为所有权总成本等于产品价格、使用成本和管理成本三者之和。黄虹指出在供应链管理下采购模式由传统采购转变成战略采购，主要体现在以下几方面：第一，从普通的短期交易关系转变成长期的合作伙伴关系。第二，从设置安全库存到零库存的转变，由下游客户的需求来驱动企业的采购生产活动。第三，由企业内部到跨企业之间的资源管理转移。建模、创建双赢采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应网络、利用供应商创新、发展全球供应基地这六大能力来获得“双赢采购”。其中，TCO所有权总成本被认为是一个重要的成本概念，它的建模被认为是获取“双赢采购”的关键。他认为战略采购的“双赢”，其核心是通过建立企业的整体组织能力，实现组织从流程到基础设施的更新，以适应并确立培育与供应商的合作关系。
本文的战略采购管理主要是从供应商管理和采购策略确定进行管理分析，通过对SK公司采购管理过程的分析，从而对战略采购管理存在的问题提出相应的对策和建议。
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第3章SK公司战略采购管理现状分析..........13
3.1综合布线行业战略采购管理现状........13
3.1.1综合布线市场分析..........13
3.1.2综合布线采购管理现状.............13
第4章SK公司采购管理过程中存在的问题.........21
4.1采购管理制度不完善，落实不到位...........24
4.2缺乏战略供应商及对供应商的有效管理.............24
第5章SK公司战略采购管理改善............24
5.1概述...........24
5.2制定并完善SK公司的战略采购制度............25
第6章SK公司YG项目战略采购管理改善实践
6.1YG项目简介
YG集团是国内7大保险集团之一，中国500强企业。YG项目是YG集团在北京通州建立包括营销中心工程、实训中心工程、呼叫中心工程、核保核赔中心工程、稽核中心工程、IT信息中心工程、财务及人力中心工程的后援中心。总建筑面积266472平方米。综合布线信息点共计9750点。不仅是SK公司的典型案例，也是YG集团的重要工程。YG项目的重要性也决定了此项目的复杂性，包括：
（1）白热化的竞争状态：由于YG项目标的大，国内外众多品牌商都势在必得。康普、泛达、罗森伯格等品牌甚至愿意零利润取得此项目作为公司成功案例推广公司品牌。
（2）项目周期长：YG项目包括工作区等5个系统。全套系统配置六类非屏蔽信息布线、万兆多模光纤、大对数铜缆，采用模块化设计。这就决定了项目周期至少2年以上，结算周期和付款周期相应拉长。
（3）项目变更多：YG项目由于工程浩大，在项目过程中，经常会由于设计变更、测量误差等各种原因而引起项目需求变更。再加上工程项目本身虽然周期长，但确认需求后交期就紧急的特点，就更要求SK公司在供货过程中要及时有效的应对各种订单变更。
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第7章结论与展望
7.1结论
从中国智能建筑的发展来看，综合布线系统主要依靠建筑物自动系统的发展而发展。综合布线虽然只是一个配线系统，但它是建筑智能化的建设影响最大。是智能化系统中最基础的核心模块，也是信息通信不可或缺的基础设施，是一切智能的“神经枢纽”。
从布线系统发展报告中，我们可以看到布线行业年复合均增长率达到了10%-15%。近年来，国内综合布线市场呈现出百花齐放，百家争鸣的繁荣景象。随着云计算、大数据、互联网＋的快速发展，未来综合布线市场仍有很大的增长空间。
本文从小微民企SK公司的采购模式，SK公司与供应商的关系，SK公司供应商管理的相关指标等多个方面多角度分析了SK公司的采购管理现状，得出SK公司战略采购管理主要存在的问题有：采购管理制度形同虚设；缺乏战略供应商及对供应商的有效管
