本文是一篇工商管理论文，通过本文的研究，希望该绩效考核方案的推行对L地质队基层员工考核工作有所帮助，对提高L地质队基层员工工作绩效、提升L地质队人力资源管理水平起到积极的推动作用。同时，也为省内其他地勘单位的基层员工绩效考核提供一定的参考价值。
第一章 绪论
1.1选题背景及研究意义
1.1.1选题背景
地质勘查工作是一项包含着多种技术手段，将实地勘查和科学研究相融合的统一工作过程，包括通过地质调查客观描述地质体的实际情况，运用多种技术方法和勘探手段进行地质观察研究等复杂业务。地质勘查工作的业务特点具有分散性、流动性、复杂性和艰苦性，业务属性还有探索性、风险性和创造性等。几十年来，我国的地勘单位为国家发展提供了大量的能源、金属、化工等原材料，为国家各项基础设施的建设发展做出了巨大的贡献。
我国的地勘单位形成和发展于高度的计划体制下，按照事业单位机制运作。与发达国家的地勘企业市场经济管理体制相比，计划经济体制下的特殊的地勘企单位管理体制使得业务效率低下，不能充分发挥其专业技术人才优势，这种管理体制不适应我国市场经济体制的要求。地质勘查作为一个专业技术性强、工作内容复杂的行业，地勘企业的人才优势能否充分发挥、专业技术能否充分展现，是影响地勘单位发展的重要因素[1]。
1999年，国务院出台了地质勘查队伍管理体制改革方案，进一步明确了地勘队伍和地质工作的改革方向，使地勘企业摆脱对国家机制、主管部门干预机制的依赖，摆脱政企不分和政事不分的条条框框，减弱地勘队伍转企的压力。为了改革地勘行业机制则要以省地质勘查局为单元，以整体基层地勘企业为基础，让地勘队伍实行企业化，从而实现地勘单位向企业转化。这样一则可以充分发挥自身的比较优势，使从事商业性地质工作的地勘队伍得以面向市场，同时也应对地质勘查的多元需求，发展成真正的企业[2]。
1.2绩效考核文献综述
1.2.1国外研究现状
绩效考核起源和发展历史较为悠久，其在企业管理中的应用可以追溯至工业革命时代，关于绩效概念的界定，学术界普遍认同是由Campbell等人提出的，他推崇对员工更多的基于工作行为进行考核，将绩效考核描述为员工控制自身与相关的组织目标相统一的行为[8]。著名的实业家罗伯特•欧文将绩效考核这一概念引入英国，并在工厂的管理中加以应用[9]。国外学术界对于绩效考核结果影响的研究多为关注个体心理能力、职位特点，以及工作环境和情感因素，对绩效考核认知发展过程及考核工具的开发都进行了探究。关于绩效考核研究的主要内容主要表现在：
（1）绩效考核方法的研究：
关键绩效指标法（KPI：Key Performance Indicator）：是20世纪60年代由美国学者芙拉•赖根提出，是一种目标式的考核管理工具。其核心观点是通过将企业的战略目标及愿景逐级分解为部门级别及个人级别的关键绩效指标，使得企业的战略目标能层层传达并与个人绩效紧密联系在一起，并将其作为个人业绩评估标准，并且关键绩效指标法经过几十年的推行和改进，己经发展成为企业人员绩效考核的一种重要评价方法。
平衡计分卡法（Balanced Score Card）：是1992年由哈佛大学名师Robert Kaplan及大卫•诺顿提出。该理论的核心观点强调应找出优于传统的新的绩效评价模式来考评企业的投资方向，因为传统的财会模式只能评价已经发生的业务。而可以从财务层面、内部流程、客户关系、学习与成长四个方面来评价组织绩效。平衡计分卡考核方法经过几十年不断的运用和完善，已发展为被企业广泛应用的战略管理工具和绩效考评方法，在企业战略管理方面发挥着重要的作用。
第二章 相关概念和理论基础
2.1绩效管理的相关概念
2.1.1绩效
作为绩效管理的逻辑起点，对绩效的概念进行准确的定义和深入的理解是非常重要的，如果不能明确的定义绩效，就不能对其进行有效的管理和评价，因此，众多学者将“绩效”一词的概念从不同的角度进行了界定；绩效（performance）这一概念源于管理学，除了“绩效”，也有学者在中文文献中采用“效际”、“业绩”、“实绩”等相似的词来表述[28]。
部分学者观点是绩效即行为，具体来说，绩效源于组织的战略目标，是基于组织目标的一种绩效管理行为[29]。依据这种定义，绩效即行动或行为本身，是企业为了实现其长远战略目标进行一系列的经营管理活动，而不是后果或者结果，且特指与组织目标相关的、可依据个人贡献程度对其进行评价的行为。这一观点得到了一些学者的认同，但从适用范围和操作性来讲有很大的局限性。还有一部分学者持不同态度，认为绩效即能力，且绩效不仅指过去、现在的能力表现，还包括潜在的发展。换言之，被衡量行为主体是富有多样性的，绩效评价的基础应为员工素质和各项能力，对于绩效的管理就是对员工行为的控制过程，确保其工作行为和工作结果与既定目标保持一致[30]。
2.2绩效管理的理论基础
2.2.1相关理论
在企业的管理实践中，主要是对激励理论的应用。激励理论是指依据周围环境及外界需求的不断变化，为满足人的各种物质欲望和精神需求，而采用各种激励方式以提升人的工作热情和动力的理论[32]。对于激励理论的应用主要有以下几种：
（1）需求层次理论：该理论是于1943年由美国心理学家马斯洛提出的，其主要是把人的需求分为五种层次，将这五种需求按层次进行排列，最底部为生理需求，即最基本的食物、睡眠、生理需求等；依次往上为安全需求，即人身财产安全、稳定的生活工作环境等；归属和爱的需求，即友情、爱情、亲情等情感需求；尊重需求，即能被他人认可和尊重；处于最顶端的为自我实现需求，是指自我目标的实现和个人能力的最大发挥。
这些需求依次呈金字塔状排列，一般情况下，低一级的需求被满足后，该层次的需求满足对人的激励作用减少，人们转而追求更高层次的需求。从员工激励角度来讲，企业的激励措施应根据员工需求的不同层级及动态发展相一致，才能使员工努力方向与企业发展规划保持一致。
对于L地质队的大多数基层员工来说，都有薪资奖金方面的基础需求，部分员工也会有职务晋升、学习培训等更高层次的需求。因此，在设计绩效考核方案及优化运用考核结果时，通过需求层次理论的运用来满足不同类型基础员工需求，从而调动工作积极性，同时提升员工满意度。
（2）公平理论：公平理论是1965年由美国行为科学家亚当斯提出，又称社会比较理论。该理论的基本观点是，员工除了关注自身待遇值从而产生积极消极的情绪外，还会因其他员工的待遇值高低而产生比较。该理论的核心观点是“不患寡而患不均”，员工对于薪酬值及工作过程中如果能感受到公平，则就会积极主动的进行工作；如果对于薪酬值及工作过程感到失望和不满，则会产生抵触情绪，工作积极性随之降低。在人力资源管理实践过程中，应注重在薪酬、资源等各方面的公平性及合理性分配，除了满足物质的需求，还需要给与精神上的认可和关注，这样才能对员工的工作热情产生积极影响。
第三章 L地质队基层员工考核现状及分析 ..................... 19
3.1单位概况 ............................ 19
3.1.1 地勘单位特点和发展现状 ........................ 19
3.1.2 L地质队基本情况 ........................... 19
第四章 L地质队基层员工绩效考核方案设计 ...................... 31
4.1绩效考核方案设计目标 ............................ 31
4.2 绩效考核方案设计原则 .................................. 32
4.3设计基层员工绩效考核方案 ...................... 32
第五章 L地质队基层员工绩效考核方案实施保障 ........................... 50
5.1形成绩效管理思想共识 ...................................... 50
5.2加强配套制度的保障机制 .................................. 50
5.3重视绩效考核专项监督辅导 .......................... 50
第五章 L地质队基层员工绩效考核方案实施保障
5.1形成绩效管理思想共识
实施新的绩效管理方案是一个系统性的工程，绩效管理工作重点在于不断改进，在方案实施的初期并不能看到明显成效，因此单位管理层与部门领导要统筹规划，不断了解和学习现代的人力资源管理知识、理念，主动运用绩效管理工具来提升工作效能，把绩效考核管理融入人力资源管理日常工作中。要通过引导单位不同层级的群体共同参与，让员工充分认识到绩效考核工作的作用和意义，使新的绩效方案的有效推进拥有自下而上的内在驱动力，才能真正建立起高效顺畅的工作环境。
良好的组织文化氛围能够增强员工对组织的认同度，为了保证组织的战略计划目标能够得到有效实施，总体战略和职能战略能够顺利实现，使得全队上下都能够实现战略规划目标，就必须创造一种正确的绩效管理理念和绩效管理文化氛围，形成绩效管理的思想共识，并将此作为现在和将来一段时间内重要的工作内容来抓。地质队内的每个员工都对地质队的发展目标、战略方案及发展过程中所面临的威胁和挑战，地质队的整体战略和细分战略有一个清晰的了解，才能实现组织与个人的共同进步。
第六章 结论
6.1研究结论
绩效考核是绩效管理的重要环节，随着三项制度改革步伐的推进，地勘单位迈入全面企业化管理的新的历史阶段。因此，在人力资源管理机制上亟需构建一套以市场为导向、以追求
