6.1.1 优化方案实施总体思路
当收购协议达成后，一般收购双方就会开始着手进行整合，如果收购目标不明确，或者在收购前忽略文化因素可能对收购结果的影响产生影响，则必然会增加组织整合过程中所消耗的成本和资源。如果管理方式仓促设立，新组织的工作方式可能会使过渡期的经营处于混乱状态。理想的情况是，在并购发生前设立了文化整合团队，让文化整合团队参与并购前的组织结构改造和人事任选，根据并购而来企业的管理能力和上层管理人员的跨文化沟通能力来共同建立整合的管理方式。当跨文化整合团队的建立后，需要该团队在并购前中期参与到与合并双方共同探讨确定管理层的具体人选，包括谁具备什么样的管理能力，是否具备较高文化智力和跨文化沟通能力，将其放在什么位置等等。当收购双方以及跨文化整合团队组成后，便可以对过渡期采用的管理方式进行确定。由于 W 公司的管理能力强大而且组织透明度相对高，那么在碰到并购方管理能力以及实力资源较弱的情况下，可以让文化整合团队直接植入并购方的管理层，通过外派外籍管理人员和委派 W 自建体系的管理人员设立管理方式，推进一线的组织整合。若收购方的管理能力相对较高，组织再造所需成本和时间较长，则可以通过跨文化整合团队在并购前期的参与，与被收购方共同制定双方都能接受的管理方式，选择和培养具备跨文化管理能力的人员，为并购整合的中期双向文化团队的建立打好基础。通过跨文化整合团队的工作，确定收并购双方的管理能力差异和文化差异，采取针对性的整合模式和整合后的跨文化管理制度，将帮助并购双方充分尊重文化差异并对管理方式进行调整。
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第 7 章 结论
7.1 结论
通过本文的初步探讨与分析实践，基本为 W 公司跨境并购后跨文化管理问题设计优化方案，利用冰河模型对 W 公司并购后的跨文化管理问题进行归类分析，确定了公司跨文化管理的问题是由于母公司的全球标准化战略与地方本土化战略不兼容导致的，从而提议母公司应当由全球标准化战略向全球地方化战略转变，并建议并购后应该采用的新组织构建，通过跨文化整合团队的设立和双向文化管理团队的新部门的推动，优化并购后的跨文化管理规章制度，并确保其动态实施。全球地方化的策略主要是实现人力资源、管理方式和市场营销标准化前提上的相对本地化。在该过程中如何保持接纳吸收地方化特色的前提下保持母公司标准化战略形成的优势是其执行难点，通过物质和激励制度以及制度的完善，帮助员工和组织提高跨文化沟通和文化智力，从而使 W 公司真正通过跨境并购优化整合全球资源并持续深化其地方/区域性产品优势，进一步扩大其规模效应。
因本文撰写时间仓促，加之本人研究水平有限，仍存在不少的缺陷，在此一并提出，作为论文后续研究的目标：
（1）本文构建的 W 公司并购后跨文化管理优化方案在实践检验中的反馈信息尚不能充分收集，缺少对改革效果的持续性检验。
（2）该方案在 W 公司全球其他文化维度中的跨境并购后跨文化管理问题的应用可能性印证，由于区域性的限制，无法了解到该方案至于其他文化维度下的适应程度.
（3）该方案在具体的推行过程中如果遇到阻力从而无法继续推行的预案也应当进行准备，因为整合的最终目标扩大协同效应增加经济效应，如果方案本身的推进就要消耗大量经营资源且方案执行结果不达预期，那么就有必要对收购成功与否以及是否持续尝试整合进行判断。这些可能性由于时间资源和资料的缺乏，无法一一进行分析。
参考文献(略)
