本文是一篇工商管理论文，本文首先对T公司的新产品开发流程进行诊断，采用流程绩效法、标杆对比法和流程成熟度法找出新产品开发流程中存在的主要问题。然后再使用问卷调查法来提高相关数据和流程执行信息收集的全面性，同时提高公司所有研发人员对流程优化的参与程度。
第1章绪论
1.1研究背景
1.1.1行业环境
随着中国社会经济的发展和综合国力的不断提高，我国对分析仪器的需求与日俱增。特别是“大气十条”的深入实施，新环保法的不断加码，“水十条”、“土十条”的出台，我国对环境监测仪器的需求将继续保持高速发展的状态，这主要得益于政府对环境监测仪器的大量采购。根据国内外调查研究机构的调查结果显示，2016年我国环境监测仪器市场规模在250亿-300亿之间（仪器信息网数据）。但遗憾的是，我们国内的质检系统、医疗、环保等相对高端的实验室里高端仪器基本上100%靠进口，中档仪器基本也在70%以上，大部分的国内仪器只在一些县级实验室使用。
近年来实验室仪器设备在食品安全及环境问题突出的情况下飞速发展，技术指标不断完善，新产品大量采用新的科研成果和高新技术，特别是高端分析仪器。随着科学技术的迅速发展，分析仪器需要解决的环境问题越来越复杂，当前的科学分析仪器正朝着智能化和自动化方向发展。与此同时，分析仪器市场也发生了巨大的变化，食品、环境、制药及水质土壤领域强劲需求的同时也对仪器的可靠性、稳定性、精准性提出了更高的要求。强劲的市场需求造就了T、安捷伦、岛津、珀金埃尔默等公司在中国的飞速发展，同时市场的发展也进一步促使了产品的发展。许多跨国知名仪器公司纷纷进入中国市场，不断提高研发投入及加大新产品投放力度，以期待能够在广阔的国内市场需求中分得一杯羹。丹纳赫、梅特勒－托利多、安捷伦、岛津及Ｔ等多个国际知名公司争相在中国设立研发中心和生产基地。由此可见，他们对中国市场的重视程度。
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1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
在我国，国产仪器企业由于起步晚，技术积累不够，加上在核心技术上面临国外企业的垄断，因此在中高端仪器上一直没有大的突破。近年来国内仪器企业为了突破这个发展瓶颈，发起了多项海外并购。相比较国外仪器行业的频繁并购，国内仪器行业并购并不是那么活跃。但是近两年来呈现日趋活跃的趋势，毕竟想掌握核心技术，想变得强大，整合和并购势在必行。特别是购买欧美等中小规模的仪器企业，在扩充了产品线的同时，也掌握了核心技术专利。通过海外企业并购和国内企业兼并重组发展壮大自己的同时，如何优化开发流程，使之能够满足不同产品的开发要求，提高效率，缩短开发周期，提高产品质量，是摆在公司研发部门面前的一道难题。
本文旨在通过对T公司中国创新中心的开发流程优化之路进行分析和研究，窥一斑而知全豹。探求在分析仪器市场高速发展的中国，国内仪器企业在收购后面对多种不同种类的仪器和多套不同的开发流程，如何进行新项目流程优化。使公司的研发部门能够在进行新产品开发过程中，提高效率，缩短开发周期，提高仪器的可靠性和稳定性，使得在高速发展的分析仪器市场，国内企业能够提高市场占有率。
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第2章基本理论与文献综述
2.1基本理论
2.1.1流程管理理论
（1）流程管理的定义和目的
所谓流程，根据水藏玺先生的《流程优化与再造》，就是指一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。对流程管理的概念理解过程中需要注意以下三点：
①流程是“一系列、连续的、有规律的”活动。也就是说所有的活动是有前后顺序或并行关系的，同时这种前后顺序或者并行关系是连续的及有规律的。
②流程是“以特定的方式”进行的。也就是说不同公司在他的不同发展阶段，他的活动和运作方式是不同的。
③流程将“以特定的方式”进行的。流程的最终目的是为公司创造价值，也就是说是增值的活动，这种活动可以是提高效率、增加销售额，降低成本，也提高质量、增长利润，也可以反映员工敬业、客户满意度，这与流程的绩效目标有关。
（2）流程管理的核心目的
企业进行流程管理的最核心目的就是企业通过实施流程管理，让企业的所有员工懂得：公司的所有事务由谁来做，怎么做以及如何做好有一个清晰的标准，一目了然。由于责任分明、职责清楚，将大大提高公司在市场中的反应能力和市场竞争能力。流程管理消除了职务空白地带、消除了部门壁垒，并且由全公司员工积极性的发挥和潜能的释放，大大提高公司的整体效益和运行效率，也大大提高了公司的核心竞争力。流程管理就是消除职责不清、执行不力、扯皮推诿、人浮于事的痼疾，从而达到公司效率提高、运行有序的目的。
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2.2文献综述
2.2.1国内研究现状
国内对新产品开发管理的研究起步较晚，始于20世纪80年代初期，以清华大学教授傅家骥教授为代表研究并提出了许多产品功能成本最优化理论。武汉汽车工业大学的万君康、胡树华教授建立了以产品为对象，由战略工程、开发工程、制造工程、营销工程组成的新产品管理体系，强调对新产品的全程管理。近年来随着国内企业的不断发展壮大，我国企业自主研发和创新能力的不断提高，越来越多的国内企业拥有自己的研发中心，开始从事理论文献的研究，同时诸多学者从产品创新管理的一般规律，到产品开发的战略模式、开发组织，产品风险管理等诸多方面做了大量深入研究。在这过程中形成了大量的论文集和资料库，其中典型的代表如下：
（1）流程管理理论方面
刘文钊提出了基于精益思想的流程再造概念，利用精益的思想对企业流程进行根本的思考和重新设计，把原来的流程彻底分解，然后再应用精益的方法，按照精益的原则重新组合起来，最终形成新的、适应市场环境的核心业务流程。其核心思想是用精益管理的方法来指导企业流程再造工作，并将流程再造看成是企业实现精益管理的一种手段。精益管理可以帮助企业在流程再造过程中剔除一些非增值项，促进企业的流程再造，提高企业的价值。精益管理和流程再造的相同点是关注企业的价值，精简或者剔除不产生价值的环节，在这一点上两者的目标是一致的。王爽通过对国内集成电路新产品开发现状的分析，将精益管理思想引入新产品开发流程中，结合国内集成电路新产品开发过程中的实际问题，阐述了通过运用精益思想的五大基本原则，有效实现新产品开发流程再造的方法，以达到企业持续改善，不断增值的目的。徐美齐提出了“流程再造理论引起的变化主要有工作变化与组织结构变化”。李海波提出“流程再造过程中企业要以提高核心能力为首要目的”。兰成均，夏志辉，岳晓斌，彭泽军提出“应用约束理论和时间分析方法，对制造流程进行诊断与再造评估”。严宗光，邓宇豪“分析了组织的结构性因素和关联性因素对实施企业流程再造的影响”。迈克尔．哈默，陈桂华提出“企业流程再造失败的原因是企业能力与流程不匹配”。
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第3章T公司新产品开发流程的现状和问题...........14
3.1T公司现有新产品开发流程............14
3.2基于流程绩效法对T公司现有新产品开发流程的分析........15
第4章T公司新产品开发流程优化方案........28
4.1T公司新产品开发流程优化的适用范围和目标............28
4.1.1适用范围...........28
4.1.2目标............28
第5章T公司新产品开发流程优化的配套设计.............44
5.1T公司新产品开发流程的配套总述..........44
5.2T公司新产品开发优化流程的相关配套设计............44
第5章T公司新产品开发流程优化的配套设计
5.1T公司新产品开发流程的配套总述
流程设计仅仅是流程管理的一部分，一个好的流程设计出来后，往往需要一些相关的配套措施，这样才能让流程运行的更有效率，保证优化后的流程能够在公司内部被顺利运行。在进行配套设计时，还可以看到新的流程在公司执行的实际情况，并且可以根据实际运行情况对流程进行进一步的优化。
通常情况下，一个流程的优化会对公司的组织架构，员工的绩效产生很大的影响。这也决定了必须要有相关的配套措施，只有这样才能让员工真正理解新开发流程推广的重要性，才能够减少员工对新流程的抵触心理。在T公司的新开发流程执行过程中，通过表单设计、KPI指标设计、IT配套设计、知识管理措施、职权分权设计、流程管理流程等六大配套设计，可以让新的开发流程能够在Ｔ公司被高效的执行。
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第6章结束语
6.1总结
本文首先介绍了仪器行业的背景与研发现状，接着对T公司当前的产品开发流程存在的问题进行定量和定性分析，最后提出对T公司的新产品开发流程的优化措施。本论文总体研究路线如下：
参考文献（略）
