本文是一篇MBA论文范文，本文所建立的定量和定性指标如何保证计算的客观性在实践中极为重要，比如专家的选定上可能会受到中高层管理人员的影响，而定性指标的数据来源也可能存在偏差，这就需要实施评价的团队，不断提高自身的素质，来保证体系的顺利运行。
第一章 绪论
1.1 研究背景
当前全球经济技术发展迅猛，市场竞争日趋激烈。随着科技的进步，资源的高效配置，大众创新意识的增强，伴随着多样化、个性化刺激，产品生命周期不断缩减。尤其是制造工厂，面对日新月异的市场变化，面对纷繁复杂的客户需求，面对成本加剧的社会资源。要想在竞争中取胜，就需要持续优化企业的管理水平，加强外部的沟通与协作，需要和供应商增强战略互信。
供应链 SCM（supply chain management）是由德鲁克经济链演化而来的，波特后面将它发展成价值链。供应链管理可以为企业创造价值，供应链管理包含供应、采购、仓库管理、生产管理等，涵盖了从生产现场管理到出货市场供应管理，从原材购买到顾客服务的一系列环节，它不仅能为企业创造新的价值驱动，也能为企业带来丰厚的回报，比如更准确的预测、增加周转减少库存压力、提高生产效率、满足顾客需要、减少采购总成本。所以供应链管理的水平决定了企业的持续发展能力大小。
F 公司是 OEM（original equipment manufacture）模式的典范，它在世界五百强中名列前茅，但是随着客户市场订单的削减，成本的控制，竟争对手的崛起，它的市场地位逐渐削弱，所以迫切需要进行横向、纵向的整合，加强对供应商的管理。特别是它的管理制度还不太完善，评价体系也不够科学。因此，急需要建立一套完整的供应商评价指标体系。
本文在吸收国内外先进理论的同时，结合 F 公司的现状，对存在的问题进行分析，找到了一套既适合 F 公司，又能对其它 OEM 厂商发挥借鉴作用的评价体系。这套体系的建立，不但吸收了公司内部众多优秀管理者多年积累的经验，也兼收并蓄了一些业界专家同行的建议。它在一定程度上具有普遍适用性，对大多数制造企业的供应商管理工作产生积极的影响。
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1.2 研究目的
供应商管理可以大大提高公司合作厂商的品质能力、成本控制能力、服务能力、自我提升能力，而没有供应商的评价，就无从了解各个供应商的优劣势，就不能对症下药。本文结合 F 公司的现状，设计出了更科学全面的指标体系，这一指标体系完全符合 F 公司的企业特征和 F 公司的产品特性，能够解决它在实际的供应商评价和管理工作上的问题。使用新的评价体系，全面反映供应商的实际生产状况和管理系统运行状况，可以更深刻地挖掘供应商的发展潜力。提高供应商的管理能力，从而降低 F 企业的生产成本，降低其供应风险。通过新的指标体系在公司内外部的应用推广，推动整个代工制造供应商管理的能力，提升全行业的管理水平。
供应商评价是一个复杂的过程，需要全面认识企业自身组织环境、采购需求、供应商评价指标体系应包含的具体指标、供应商质量水平、报价的评估、供应商绩效改进、供应商辅导等问题。
为了弄清这些问题的来龙去脉及解决方法，找到体系建立的理论基础，并引发对体系优化方案的深思。在对 F 公司进行研究前，我学习了供应商评价体系方面的相关理论的文献、并了解国内外研究现状。
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第二章 相关理论基础
2.1 全面认识供应链管理
2.1.1 供应链管理的概念
供应链管理（Supply Chain Management ,简称 SCM）[27]：简单来说，就是为了满足客户的需求，并最小化供应物资和服务的总成本，而把众多供应链的有关主体系统地加以组织。实现产品的生产、运输、配送全过程管理。供应链管理涉及五大关键职能：控制计划、采购中心、生产制造、配送服务、瑕疵品退货。
控制计划：这是 SCM 的战略性内容。好的计划等于成功了一半，计划是对整个供应链全过程进行严密监控，从而找到隐患，从而将最优质的产品和服务提供给客户。
采购中心：同不同类型的合格供应商一起建立起关于产品售价、交付方式、质量问题处理以及货款等协议。及时跟进供方关于物料或服务的进度，并最终满足公司准时生产、按时发货的最终目标。
生产制造：生产制造部门根据计划部门下达的主生产计划 MPS，适时安排生产、加工、抽检、OQC 全检等生产制造活动，它是供应链管理环节的重中之重，涵盖了质量水平的控制、产品产能的控制和 UPPH 的测量等众多内容。
配送服务：是指将顾客所需及时高效地送到顾客家中、并按时结款，完成交易。当今的物流体系非常之发达，可以将企业的配送服务进行业务外包，也可以自建物流体系，京东就是自建物流体系最杰出的代表之一。
瑕疵品退货：只要是制造型企业，便时刻会有退货的风险。这种风险虽然可以降低，但是不能根除。所以当客诉发生时，需要及时处理顾客投诉，及时排查制程风险并达到永久性改善的目标。
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2.2 供应商的选择、评价与管理
2.2.1 供应商选择、评价与管理的作用
在供应链管理中，供应商的选择起到了至关重要的作用。企业在发展过程中以及在日常的生产运营中，物色到最适合企业的发展战略的合格供应商，可以大大提高企业发展变革的速度，同时可以促进企业整体的健康持续发展。一个合格的供应商不仅为企业可以带来优质的产品和服务，而且可以给企业提供全方位的解决各种问题的方案。这样的供应商跟企业始终走在同一个轨道上，始终和企业的发展战略保持一致，始终同客户的利益共生共赢。为了找到那些和企业发展方向保持一致的供应商，这就要求对供应商的各项指标进行评价，给予合理的评分，并最终选择合适的供应商，对整个公司的供应链稳定的运行提供保证和支持。
2.2.2 供应商评价的常用方法
用于供应商选择的工具众多，也各自有其优缺点，我们可以依据企业所在的行业性质、市场地位、采购品对企业的影响程度、采购品项所占用资金的多少等因素来进行分析和选择。并且定期对供应商进行评分，进行优胜劣汰。供应商选择常用方法有：
1.专家经验法
专家经验法依据的是公司内资深员工或外部技术专家所积累的经验和能力。特点是主管意识强、见效快，在许多简单重复的采购品项的采购决策时可以采用。
2.综合指标法
综合指标法是由企业内部相关的人员为备选供应商的综合指标进行评分的一种方法。它的实施流程如图 2-2 所示：
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第三章 F 公司供应商评价体系存在的问题研究........................14
3.1 F 公司背景介绍..................................14
3.1.1 公司简介..............................14
3.1.2 公司企业文化........................14
第四章 F 公司供应商评价体系优化思路............................27
4.1 供应商评价体系优化指导思想............................. 27
4.2 评价程序的优化对策......................... 27
第五章 F 公司新的供应商评价体系的构建与应用............................36
5.1 F 公司供应商评价体系指标建立.............................36
5.1.1 成本控制能力...................................37
5.1.2 质量控制水准.....................38
第五章 F 公司新的供应商评价体系的构建与应用
5.1 F 公司供应商评价体系指标建立
本文主要研究的是 F 公司关键类物料（主要是电子类关键零件供应商以及少数机构三大件的供应商）选择评价的指标体系。这类供应商的特征是在公司的采购比重较大同时对企业的生产经营具有较大的风险性，所以在对它们的评价时我们不但要考察传统的一些指标（比如：品质、价格、交期等），还需要考察供应商生产柔性、创新能力、发展潜力等新出现的指标。所以根据 F 公司实际情况的需要，结合最新的管理理念和先进科学的理论依据，同时针对公司内部经验人员的调查结果，（评价指标最终是来源于 20 位公司专家的问卷调查结果，问卷见附件 1），建立了全新的 F 公司供应商选择评价指标体系，见图 5-1，见表 5-1。
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第六章 结论及展望
本文通过深入分析 F 公司在供应商管理和评价过程中存在的突出问题，结合最新的供应商管理的理论，使用 AHP（层次分析法）构建了一套更为科学完备的供应商评价指标体系，目前取得的阶段性成果及结论如下：
1，站在供需双方的立场，为了寻求一种战略合作关系，对 F 公司目前的供应商进行了合理的分类，并且主要针对其关键的核心的供应商，建立了一套更为客观科学的评价指标体系。
2，针对 F 公司 OEM 的企业特性，将成本指标上升到首位，这是因为 OEM 公司利润微薄的原因，COSTDOWN 是企业生存的基石。而质量指标紧随其后，因为质量是企业价值与尊严的起点。这些指标的权重的设定，是符合 F 公司的现实需要，符合市场竞争的需要的。
3，通过 TOPCASE 的实例分析和具体应用，将研究成果与实践相结合，并在实践中不断修正和完善理论。由点及面，从局部到整体，最终覆盖整个供应链，追求最大化的成本节约和品质提升，为 A 客户的产品制造提供完美的解决方案。
由于专业知识的局限性，以及认识上的渐进性，本文还存在以下问题，需要在以后的学习和工作中去认识
