本文是一篇MBA论文范文，本文学习了供应链管理理论，采购管理理论，供应商管理理论，供应商选择与评价的方法，参考了学者的研究成果，结合 U 公司的实际经营状况和数据，对 U公司的目前销售情况，利润情况，供应链管理情况，进行了分析，并整对公司供应链管理工作的问题，提出了改善意见和方法。通过分析发现 U 公司目前的存在高增长，低利润的经营状况，而作为一家贸易公司，这个问题的原因在于供应链管理工作存在问题。而采购业务作为 U 公司供应链管理工作的主要内容，笔者提出了以下几点改善措施：一方面，公司的采购观念需要由目前的专注于价格和订单的“小采购”转变为专注于战略寻源和供应商管理的“大采购”。第二方面，公司需要更改采购流程，采购部门需要在业务开发阶段就介入，以缩短供应链的反应时间。第三方面，采购部门人力需要重新分工，加强战略寻源人力的投入。
第一章 绪论
1.1 选题背景
U 公司是一家来自美国的在全球包装行业占据领先地位的公司，在中国区的业务主要是提供产品包装解决方案，可以为客户提供设计方案，3D 样品制作，产品生产，物流配送服务，进出口贸易等。其中，U 公司自身负责提供设计方案，而产品生产，物流配送等业务则由外包供应商来完成。
U 公司自从 2009 年进入中国市场，在中国区设有上海，深圳，成都三家办事处，拥有员工 100 多名。U 公司在中国区的营业额在 2019 年达 10 亿人民币，与200 多家供应商有业务往来。随着市场竞争加剧，U 公司的客户对产品价格，新材料和工艺创新，供应链完备性的要求越来越高。近年来，U 公司的经营出现高增长，低利润的趋势。客户对价格越来越敏感，作为没有生产能力的 U 公司来说，只能发挥自身的设计优势和对新材料新工艺的研究，同时利用自身对包装行业供应链的掌控来满足客户的要求。因此，如何降低供应链成本，保持供应链的稳定性和竞争力，是 U 公司供应链管理的难题。
摆在 U 公司采购部面前的供应链管理问题主要有以下几方面：首先是供应商数量众多，采购额比较分散，管理效率低下。其次是对于某些能体现 U 公司设计制造能力的关键材料，与相应的供应商未形成长期战略合作关系。最后，目前对于供应商的选择评价偏于主观，未形成科学的有实践意义的选择评价体系，无法对供应商进行有效管理。
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1.2 研究的目的和意义
1.2.1 研究的目的
U 公司作为整体包装解决方案提供商，面对近年来出现的高增长低利润的经营状况，为了保持自身的竞争力，U 公司需要在能体现自身设计制造能力的物料上，与供应商建立战略合作关系，保持自身的竞争优势。
本文希望通过对 U 公司经营管理现状的分析，识别出战略物资，并在战略物资的供应商中建立战略供应商，并建立起一套符合 U 公司实际情况的战略供应商选择和评价体系。同时，对战略供应商评价体系进行应用，验证评价体系的可行性。达到提升 U 公司的竞争力和客户满意度的目的。
1.2.2 研究的意义
对 U 公司供应商选择和评价体系进行研究，研究的意义主要有如下两方面：
(1）本文的研究能够帮助 U 公司找出目前供应商管理中的问题，并结合实际情况建立符合 U 公司实情的战略供应商选择和评价体系。为 U 公司与供应商建立战略合作伙伴关系提供理论依据；
(2）目前 U 公司的供应商选择和评价指标主要依赖于人为主观因素，仅有的评价指标也显得单调简陋，并不能合理的评价供应商的表现。通过科学的方法建立起选择和评价体系，能够在很大程度上避免主观判断，对外包供应商相对公平，同时也避免 U 公司工作人员出现违背公司道德规范的行为。
本文通过对相关学者研究成果的学习，利用供应链管理理论，外包理论，供应商关系管理理论，供应商分类理论，供应商评价指标理论等，结合 U 公司的实际情况，提出适合 U 公司的供应商选择和评价体系。希望本文的研究能够提升 U 公司供应商管理水平，增强其在包装行业的竞争力。同时，也为外包型供应商管理的研究，提供一些借鉴。
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第二章 文献综述
2.1 供应链管理理论
供应链从人们出现分工合作和交换开始，就已经出现。业界普遍认为供应链的理论起源于美国学者 Michael Porter 在 1980 年代提出的价值链概念[1],波特提出的价值链征对单个企业。1992 Shank 和 Govindarajan 拓宽了波特的征对单个企业的价值链概念，认为价值链应该将企业放到企业所处的行业中进行研究，而不是仅仅局限于企业内部[2]。直到 1996 年 Reiter 首次提出了供应链的概念。
对于供应链的具体含义，在不同的论述和实践中，学者的论述主要涉及三个方面[3][4]:
（1） 供应链是从终端客户的需求开始，贯穿设计，原材料采购，生产，物流运输，批发，零售等多个环节，最终将产品送到消费者手中，满足消费者需求的各项业务活动的总和。
（2） 供应链活动已经是一种网状结构，这种活动不仅发生在企业自身，还与同企业有业务往来的企业有关联。因此，供应链活动已经不再是一种线性活动。
（3） 供应链这个抽象名词，可以反馈到工作流,信息流,实物流,资金流这几个方面。信息流带动工作流，实物流反馈为资金流。
在现代供应链中，产品的复杂性和规模大幅增加。现代供应链产生的国际背景有：现代企业不仅是在国内与业内企业竞争而是随着全球化的深入企业需要面对来自全世界的竞争。而消费者面对越来越多的选择，消费者的对到货时间，产品品质，价格和个性化的要求不断提高。而现代信息技术和物流行业的发展，减少了信息差，提高了沟通效率，降低了物流成本和库存时间，使供应链管理变得可行。同时，市场竞争日趋白热化，人们对于产品性价比的追求，已经迫使生产制造企业对产品的制造加工成本降到最低。而产品设计，原材料采购，物流运输，批发零售，信息和管理这些环节，变成节省成本，增加利润的“软三元”[5]。
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2.2 制造外包理论
外包是“Out Source Using”的简称，最早由 C.K.Prahalad 和 Gary Hamel 在 1990年代提出，从外包理论提出到现在已经有近 30 年的时间，学者对外包的含义达成了基本的共识，即：“在企业内部资源有限的情况下，企业将自己核心竞争力以外的业务，交给外部更加优秀和专业的资源来完成，这样做可以提高资源利用率，降低企业成本，使企业将资源集中在核心竞争力的提升上[7]。”
传统上，企业采取“纵向一体化”的战略，对产品制造相关的活动和资源都由自身来控制。这种策略在市场环境相对稳定的环境下有一定的合理性。但在产品生命周期不断缩短，企业竞争日益加剧的今天，纵向一体化便显露出增加企业投资负担，建设周期长，要求企业从事并不擅长的领域等问题[8]。
20 世纪 80 年代以后，越来越多的企业为了高效快速的响应市场变化，积极利用外部资源来巩固自己的核心竞争力。外包的理念被更多的企业所接受。
企业通过外包，就有资源集中于自身核心竞争力，避免在竞争中被淘汰，同时外包又为企业提供了所需的成本更优的产品和服务，使企业得以生存[9]。这种资源分配的方式，更有利于企业的发展。
制造外包和服务外包是外包的两种形态。将企业内部的某项服务转交给企业外的资源来完成，这种服务可以是无形的，如会计，人力资源，IT 服务等，这类外包被称为服务外包。制造外包是指企业把生产活动全部或者某个环节外包给其他专业资源来完成，强调生产制造。笔者所在的 U 公司将产品生产活动外包给其他企业完成，U 公司的将企业的资源集中在市场开发，销售，设计，供应链管理方面，也是为了保持企业本身的核心竞争力。
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第三章 U 公司现状与采购管理现状分析 ......................... 11
3.1 U 公司发展历程 ............................. 11
3.1.1 U 公司全球业务发展历程 .................... 11
3.1.2 U 公司中国业务发展历程 ................................ 11
第四章 U 公司供应商管理问题分析 .................................. 21
4.1 U 公司采购管理的问题 .............................. 21
4.1.1 采购观念落后 .............................. 21
4.1.2 采购流程问题 ..................... 21
第五章 U 公司战略供应商选择评价体系的构建 ................................ 30
5.1 利用 Kraljic 矩阵模型对供应商分类 ............................... 30
5.2 U 公司战略供应商选择评价指标的选择 .............................. 32
第六章 U 公司战略供应商选择评价指标权重设定及应用
6.1 应用层次分析法设定权重的基本步骤
1.组建层次结构模型
首先是以 U 公司战略供应商评价指标为目标层。评价指标的第一级指标和第二级指标作为中间层。最后构建备选方案。 2.构造判断矩阵
判断矩阵的构建方法：由评价指标的二级指标开始，二级指标对一级指标的重要性，三级指标中同类型指标两两重要性相
