本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为该体系解决了Y民营医院临床医师原有绩效考核体系的大部分缺点，比如绩效考核过程更加公平规范、指标设置不再单一化等，打破传统收支结余法的管理思维，经过不断修正完善从中找到适合自身的绩效管理方法。
第一章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
党二十大报告提出：“深化以公益性为导向的公立医院改革，规范民营医院发展”，与十八大“鼓励社会办医”、十九大“支持社会办医，发展健康产业”的提法相比，使其由“鼓励”向“支持”到“规范”过渡。对于民营医院的发展有了更细化的措施，从增加数量变为侧重提高质量，发展要有质有效，实现系统化、标准化成为必然趋势。然而民营医院要想实现规范性发展，建立一套属于临床医师本身的绩效考核体系十分关键，对于提高民营医院综合管理水平、优化医疗服务体系至关重要。
从改革开放发展至今，我国民营医院数量不断发展壮大，其中诊疗人次和出院人数是衡量医疗服务水平的重要指标。根据国家统计局公报显示。到2022年9月，全国共有医院3.7万个，其中民营医院2.5万个，占67.6%；民营医院诊疗人数48207.1万人次，出院人数2834.9万人，与2021年相比分别上涨3.1%、4.8%（表1.1）。民营医院在医疗服务行业中扮演着越来越重要的角色，而临床医师则是民营医院的核心组成部分，其医疗服务水平备受关注，对于医院的名誉、信用和运行效率有着直接影响。
1.2国内外文献回顾
1.2.1医院和医师绩效考核文献回顾
（1）国外文献回顾
①医院绩效考核
在医院绩效考核方面，国外学者提出了各种不同的观点和看法。Handler et al.（2001）指出每个医院实际情况是不一样的，在确定医院绩效考核体系和考核指标时，应该根据医院的实际情况进行制定，这样可以确保考核体系和指标与医院的特点和目标相适应，更加科学有效[1]。Deshpande（2008）认为医疗资源使用效果是医院绩效内部考核的重要内容，而医院绩效外部考核重点是医院的运营效率[2]。美国学者哈罗德（2020）针对医院绩效考核问题进行了深入的研究，他认为在医院发展建设方面项目运作起到重要的作用，如果想要医院有关项目能够顺利实施，就必须加强绩效考核，以便提高项目的运行水平[3]。Sheng-Li Si（2017）指出绩效考核分析对于医院提升医疗服务质量和运营效益有重要作用[4]。Shan Jiang等（2020）提出基于绩效指标因果关系确定KPI的扩展决策执行与评价实验室分析法，以康复医院为例，验证了这种方法的有效性和实用性[5]。LuHuiqun等（2022）认为医院作为特殊服务行业，在进行绩效考核时不能单单只考虑医生的经济效益和工作效率，既要考虑经济因素又要考虑公共服务特点[6]。
②医师绩效考核
在国外，许多医院与医师之间的关系并不是雇佣关系，而是合作者。根据目前的情形，主要体现在四种情况：第一种情况例如法国和日本，医师主要按照项目支付费用，而医院则是疾病种分组付费（DRG）居多；第二种情况例如韩国，医师和医院都是按项目付费（FFS）的模式。第三种情况例如加拿大，医师是以工资、人头付费和项目付费为主要模式，而医院则主要是总额预算。第四种情况例如美国和英国，医师主要采用按人头付费与按项目付费相结合的模式进行工资支付，医院则采用与诊疗有关分组（DRG）进行工资支付。
第二章相关概念及理论基础
2.1相关概念
2.1.1民营医院与临床医师
2.1.1.1民营医院
民营医院是我国一个独特的代名词，一般是指社会力量投资的以营利性为主创立的医疗机构，也存在少部分的非营利医疗机构，拥有政府补助。新中国成立初期，全部医疗机构归国家所有，实行统一规划管理。自2009年实行新医改政策以来，为了顺应市场经济发展的需求，使我国医疗事业进一步提高。2009年和2010年出台了《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见》，明确规定鼓励社会资本发展医疗卫生事业，放宽民营医院进入市场的标准，改善民营医院的执业环境。
从含义上了解，民营医院和公立医院相比，显然有很大的区别。体现在以下几个方面：第一种是投资方式不同。民营医院主要是社会力量投资，有一定程度上的投资回报需求，公立医院则是政府出资建设的，归于社会保障体系的范围；第二种是管理体系不同。多数民营医院运营的模式是企业化，没有政府补助，属于自负盈亏型企业，投资风险较高，公立医院是事业单位，隶属地方政府会拨款资助，更多重视的是社会方面的效益；第三种是不同的经营形式。民营医院经营形式具有灵活性，服务的性质自主性较强，而公立医院受到大众和政府的监督，物价属于政府定价，可以提供基础的医疗保障。
2.2理论基础
2.2.1需求层次理论
医院的发展离不开医疗人才的支持，而医师个人的成长和发展离不开医院的培养，医院为医师的发展提供可以实现的平台。医院和医师两者的关系是相辅相成、互相成就的。为了充分发挥医务工作人员的作用和价值，医院人力资源管理理念逐渐引入了西方著名心理学家马斯洛的需求层次理论。需求层次理论包含生理需要、安全需求、归属与爱需求、尊重需求、自我实现需求共五个级别。
如果将这五种需求理念与医师的工作需要相结合，可以阐述为以下几种：第一种生理需求是医师维持生存的基本，比如在室外工作的医师希望寒冷天气有御寒的衣服，天热有防暑降温的措施，在忙碌的工作后有安静休息的环境等；第二种安全生理需求，医院在日常工作中需要保证医师的人身安全。比如有限的医疗资源和患者之间的矛盾，医师与患者沟通不协调等情况，再者会有自媒体等添油加醋地传播，会促使医患关系告急，导致伤医事件发生，会对医师的安全造成威胁；第三种归属与爱需求是和同事之间创立良好的友谊和团队合作关系，比如科室组织的团建活动、和谐友爱的同事关系会提升医师对医院的归属感；第四种是尊重需求是医师希望自己的工作能力和劳动成果可以得到单位和患者认可；第五种自我实现需求是医师希望在所处岗位，发挥自己的才能以便实现自己的目标，自我实现需求只要得到满足，可以激发医师工作的积极性和创造性，促进自身和医院共同发展和进步[40]。
第三章 Y民营医院临床医师绩效考核现状 ...................... 18
3.1 Y民营医院概况 ............................... 18
3.1.1 Y民营医院简介 .............................. 18
3.1.2 Y民营医院组织架构 ......................... 18
第四章 Y民营医院临床医师绩效考核体系优化设计 ........................ 31
4.1 RBRVS—KPI 绩效考核体系建立前的准备工作 ........................ 31
4.1.1 设立绩效考核办公室 ........................ 31
4.1.2 明确临床医师绩效考核原则 .................. 31
第五章 临床医师新考核体系实施难点及效果分析 ............................ 51
5.1 临床科室 RBRVS—KPI 考核体系实施难点 ............................. 51
5.1.1 RBRVS字典对比问题 ............................. 51
5.1.2 RBRVS点数适用问题 ............................... 51
第五章临床医师新考核体系实施难点及效果分析
5.1临床科室RBRVS—KPI考核体系实施难点
5.1.1 RBRVS字典对比问题
在试运行新考核体系之前，Y民营医院领导走访了大量公立医院考察学习，发现每个医院、科室不同的医疗服务项目RBRVS点数不同。在RBRVS点数设计的过程中，需要参照美国医疗价目表与国内RBRVS字典、与临床医师服务项目进行比对，这是实施过程中遇到的第一个问题。因为美国医疗价目表为全英文需要翻译成中文，美国医疗价目表中的病种与Y民营医院临床科室病种不可能完全相同，工作繁琐且难度大，对于参加翻译的人员有极高的要求，必须具备一定的医学知识技能，否则很难准确把握病种从而造成翻译偏差。
5.1.2 RBRVS点数适用问题
RBRVS点数包含技术程度、风险大小、时间长短，可以综合评判医师工作量的大小。目前我国RBRVS字典尚不完善，美国RBRVS字典又不能完全为Y民营医院所用，所以在RBRVS点数对比过程中需要考虑多种因素比如科室的实际情况等才能够最终确定。
Y民营医院临床科室包含多种多样的医师服务项目，点数对比工作量十分庞大，需要考虑人员、财务多方面因素，所以在确定RBRVS项目点数时，需要外聘绩效专家、医院领导及临床医师参与其中，预期的效果是能够得到有效的评估，但是在运行初期是有一定的难度的，这就要求在检验的过程中发现RVRVS点数是否真正适用并不断完善，才能确保RBRVS点数对比工作的顺利进行。
第六章结论与展望
6.1结论
为了应对激烈的竞争环境，也为了更好的发展，Y民营医院对临床医师进行了绩效改革，实施RBRVS—KPI绩效考核新体系。该体系能够有效反映出临床医师的付出，起到了正向激励的作用，并且能够吸引人才保留人才，RBRVS准确把握工作量，促使医师多劳多得，再运用KPI考核指标对服务质量、工作效率进行把控，两者结合相辅相成，有效提高了临床医师的工作效率和医疗服务水平，提升了Y民营医院的成本管控能力，增加了医疗收入，确保了社会效益与经济效益相结合。该体系解决了Y民营医院临床医师原有绩效考核体系的大部分缺点，比如绩效考核过程更加公平规范、指标设置不再单
