本文是一篇人力资源管理论文，本文在研究 XD 公司绩效考核体系问题时，提出了 BSC 这一绩效管理方法，通过设置财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标四个方面，构建科学行之有效的绩效考核体系，以达到提升 XD 公司核心竞争力的目的。在整个绩效考核体系实施过程中，注重 XD 公司的客户指标及财务指标，并对公司其内部业务运营管理流程进行监管，注重 XD 公司内部员工的成长和学习，使 XD 公司在初期生长与发展过程中，发挥更加积极的功能和作用。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
企业为适应企业发展不断提高对内部员工的综合能力需求。人力资源作为现代企业在市场竞争中最具有灵活性、活跃性、创新性、开发性生产要素，对于人力资源管理企业必须要根据环境的变化与时俱进，迅速调整自身角色的作用，建立科学可行性评价机制，应对时代和企业组织变革的发展趋势。使其企业取得更高水平的销售业绩，实现企业和员工的双赢共赢，是企业面临的重要课题。
在当代世界范围内共享发展的全视角下，企业与员工之间的边界将会更为全球化、灵活化、多元化。面对不断变化的国际国内人力资源市场，企业对人力资源应根据市场环境改善并持续创新整合方式方法，打造企业绩效文化人性化氛围，满足人力资源绩效考核机制适应时代与企业需求。一方面需要整个企业绩效的持续改进，不断提升和改善企业的核心能力与市场竞争优势。另一方面从人才战略公平理论全视角下，伴随着在经济发展、社会发展、生活中的信息大数据渗透无限全领域应用，人力资源管理部门应当重视绩效考核数据在其他模块管理领域的结果应用作用，借助绩效考核结果科学信息数据归一化搭建高效能的人力资源管理信息公开平台，建立企业和内部员工之间公平公正弹性的契约关系。
随着全国电动两轮车充电带来的巨大火灾隐患，国家颁布了《中国人民共和国电动车充电管理办法》，同时鼓励集中充电，鼓励大众创新创业。2017 年互联网+换电行业伴随着全球经济的迅猛发展和社会大环境的自由化应运而生。基于绩效考核产出结果的科学性及客观性数据支持，对缺乏资源与市场竞争力的初创企业生存和发展具有至关重要的作用。在国家鼓励与支持共享换电行业快速发展的前提下，大批如铁塔等实力雄厚的大型企业进军换电行业，在市场换电行业中的新小型企业站稳脚更需要充分发挥自身企业的独特资源和核心竞争力，如何持续提升各部门员工的效率和胜任力，如何高效的完成企业战略中长短期目标和战略布局是换电行业新企业发展中的难点和重点。尽管换电行业初期国家优惠政策补贴频繁发布与实施，落实到各家中小企业却因研发能力和市场占有率补贴标准普遍存在着较大的阶段性差异，但是新企业想要获得良好稳定的发展，平稳跨越创业初期的“成长陷阱”，基于企业与内部员工之间的关系，内部员工与企业客户之间的关系协调发展，让企业在强有力的竞争环境下获得更多的资源与支持，可持续生存和发展，企业人力资源管理维度搭建合理的绩效考核体系是时代必然。
..........................
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
在对于绩效考核为研究主题的历史发展漫长过程中，国外诸多学术界学者与企业实践专家研究较早，因此在绩效考核相关理论国外发展较快，对企业绩效考核管理的促进与发展具有重要的指导作用。
在世界管理学的发展历史舞台上，最早关于专心解决工作效率问题的研究应该就是古典管理学家所提出的“科学管理”理论[1]。
外国著名学者梅奥（20 世纪 30 年代）针对“组织中人”的行为进行了研究，这便是著名的霍桑实验[2]。
美国著名管理学家丹尼(1970)首次提出“绩效管理”理论，随后针对“绩效管理”这一全新概念也进行了积极的探索和研究[3]。
Kaplan、Norton（1996）提出了一个促进企业发展战略和商业活动为重点目标的内部可持续发展新应用方向，链接平衡记分卡进入企业内部运营[4]。
Neely A.D.、Adams C 和 Kenner ley （2001）提出了绩效棱镜的概念。绩效棱镜包括五个主题内容，即各方满意、战略体系、业务的流程、不同技能、各方的不同组成和贡献[5]。
通过对各行各业不同类型企业的研究，还有一些学者找到了绩效考核或平衡计分卡对不同企业的普遍适用性及研究绩效考核体系的重要作用。
Jill Nicholson 等（2017）在公共部门的业绩和管理：测试一种相对风险规避模式中提出，当员工仅仅是为了达到他们的目标而不是其他的业绩状况时，管理者就不太可能鼓励创新或给予他们自由裁量权。研究结果对我们了解企业的管理和企业业绩之间的关系有重要的提示和指导作用[6]。
............................
第 2 章 相关基本理论
2.1 绩效管理理论
2.1.1 绩效绩效的定义
为组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈[40]。
2.1.2 绩效管理
绩效管理定义为制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。绩效管理其更加强调与员工交流考核结果、制定除绩效改进的目标和措施。绩效管理流程大致总结分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈[41]。
2.1.3 绩效考核
绩效考核通常也称为绩效考评、业绩评估等，是指针对被考核者完成工作的结果进行考量与评价。包括完成工作的成本费用、数量、质量、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。美国组织行为学家约翰伊凡斯维认为，绩效考核从组织角度考虑可以达到为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工薪酬决策提供依据等方面的目的。从员工角度考虑绩效考核也有重要意义，它可以使员工了解公司对他工作的评价，知道自己改进工作的方向[42]。
2.1.4 绩效考核体系
绩效管理体系定义为各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核体系主要内容包括业绩考核、计划考核、能力态度考核、部门满意度考核。
绩效管理体系就是绩效流程的不断循环不断完善，使企业的预期效益目标更快更好完成，绩效管理体系也同时实现了对组织中各层各类人员工作绩效的科学奖惩、有效指导、客观衡量、及时监督[43]。
...........................
2.2 BSC 理论
2.2.1 BSC 概念
平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的始创于 1992 年[44]。BSC 是当今主流的绩效评价体系，与其它管理工具最大的区别在于不单只平衡财务方面的指标，对企业长期和短期效益、股东客户和员工、经营过程和业绩效果的衡量也提升到财务高度，从这些非财务因素和经营行为中寻找对财务指标的驱动因素，并对整个绩效管理流程时时的监测和检查，任何脱离 BSC 因果关系链的活动都会被淘汰，全面提高企业的经营效率。BSC 评价体系中包含很多要素：绩效指标、战略目标、目标值、行动方案等。
2.2.2 BSC 基本框架
平衡记分卡（BSC）这是一个综合的系统的框架，旨在帮助高级管理人员将企业规划和战略转化为连贯的可操作性强的业绩指标，并将任务和战略转化为四个层面的目标和指标：财务、客户、内部进程、学习和成长。判断一个组织是否应当拥有 BSC 是看它是否拥有使之完成愿景和实现战略的使命、战略、客户和内部业务流程。BSC 是战略实施的机制，不是战略制定的机制。把一个战略转化为特定目标、指标和目标值，并在日后监督实施的宝贵机制，如图 2-1 所示。
财务层面：BSC 可以促使各业务单位把自己的财务目标同公司的战略相联系，财务目标是 BSC 的所有其他层面的目标和指标的核心。增加收入、降低成本、提高生产力、增加使用资产和减少风险是金融方面的关键问题。财政指标和目标应发挥双重作用，将“战略”的预期财务结果作为 BSC 一级的目标和指标加以界定。
客户层面：在客户水平上，企业的满意度、忠诚度、维护率和自己核心客户结果的利率可以根据目标和市场段进行调整。价值主张是核心客户成果指标的动因指标。除了满足并取悦客户之外，业务单位的管理者还必须在 BSC 的客户层面，将其使命和战略声明转变成以客户和市场为主体的具体目标。顾客价值测量集合代表了企业通过产品和服务提供的特征，目的是在目标市场细分中创造顾客忠诚和顾客满意。这个价值主张包括：产品或服务特征、客户关系、形象和声誉。
.................................
第 3 章 XD 公司绩效考核体系现状分析............................... 16
3.1 公司概述...........................16
3.1.1 公司简介................................16
3.1.2 公司战略规划..............................17
第 4 章 基于 BSC 的 XD 公司绩效考核体系优化...........................28
4.1 绩效考核优化的原则与目标...............................28
4.1.1 优化原则.....................................28
4.1.2 优化目标...............................28
第 5 章 XD 公司绩效考核体系实施的保障措施..................... 55
5.1 建立健全员工职业
