本文是一篇人力资源管理论文，本文对 XT 公司的科技创新能力进行诊断、通过高管访谈、研发人员访谈总结公司目前研发管理存在的突出问题，进而设置与公司相符合的绩效管理方案。找到优秀的研发工程师不难，真正困难的是能把人留住，并让工程师发挥真正的价值，这个方面需要企业有开放性和包容性，不管员工过去是做什么的，不管学历如何，只要贡献大，就能像一匹黑马一样脱颖而出，级别会上升，除了加薪和股票还有其他激励，到后期员工会感觉跟公司融为一体，有荣誉感，XT 公司在积极尝试营造这样的一个绩效考核方案。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
自 1947 年晶体管发明以来的 70 余年间，半导体技术发展日新月异，彻底改变了人们的工作、生活和生产方式，催生了当今的电子信息产业革命。 半导体技术遵循著名的“摩尔定律”快速发展，使“在尽可能小的空间集成尽可能大规模功能”的目标成为现实，使得电子整机实现越来强大的功能，并且在体积缩小，重量也减轻。
集成电路的发展史就是电子计算机的变迁史，集成电路的进步和发展使电子计算机从重大工程(美国曼哈顿计划) 进入普通工厂，从工厂进入家庭，从工作进入生活，从安放在大楼中的重达 30 吨的庞然大物，到进入房间的工作设备，到安置在桌面工具，到可以移动办公的 PC，今天成为每个人的手持终端，进入每个人的口袋，成为人们的生活必需品，今后将会植入人体，成为人们身体的一部分。今天的智能手机其实就是一台进入口袋的高性能计算机！手机从砖块型大哥大成为今天的功能巨大的智能手机离不开集成电路的更新换代，集成电路使电子系统微型化，集成电路的每项发明都在改变人们的工作、生活和生产方式。
集成电路和软件是现代信息产业的基础，不掌握集成电路的电子信息产业是建立在沙滩上的大楼。中兴和华为事件已经充分说明了这一点。集成电路是推动经济高质量发展重要基础，1 美元的集成电路撬动 100 美元 GDP 的增长，全世界一年的芯片撬动相当于中美 GDP 的总和。集成电路是保障国家安全的重要基础，如电子设备中的半导体含量从 2001 年的 18%提升到 2019 年的近 30%。目前一辆汽车中，半导体使用的价值量已达 60%。武器系统中，半导体是决定其性能和攻防能力的关键要素。芯片中人为植入后门缺陷或者“木马”等病毒，严重危及经济和军事安全。芯片中存在后门或者可启动的缺陷，则所有信息均有泄漏的可能，对国家安全构成极大威胁。
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1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
XT 公司管理层和人力资源部一直以来都非常重视员工的成长与发展，重视企业文化建设和团队合作精神培养，但是在绩效考核方面一直存在改进的空间，尤其是工程师的绩效考核管理方案。随着企业的发展，研发工程师绩效考核方案优化事项再次提升重要的地位，为企业在未来十四五战略发展期的长足进步奠定基础。所有此文的研究具备如下三个目的：
1．对 XT 公司研发部的人员进行学历、年龄等结构分析，结合绩效考核实施情况，对研发工程师绩效管理现状进行调研，寻找现行绩效管理方案存在的问题。
2．依据绩效管理理论及相应的绩效考核工具，结合调研发现的具体问题，对 XT公司研发工程师绩效管理体系进行重新优化设计。
3．优化 XT 公司研发工程师绩效考核方案，设计新的方案并建立相应的保障措施，以保证 XT 公司研发工程师绩效管理体系得到良好的实施，达到提高 XT 公司自主研发能力及研发项目管理能力，让研发焕发活力。
1.2.2 研究的意义
科技型企业的竞争随着社会生活水平的提高以及经济的发展越来越激烈，一个企业的核心是产品、技术和人才，企业的竞争最终无疑就是人才的竞争与技术的竞争，这两项是企业的核心竞争能力的体现。技术的评估主要是由产品的质量、上市速度、市场契合度以及技术的领先程度等方面表现出来。任何企业的产品是由研发部门研发、运营部门制造组成，研发部门在科技创新企业中的作用越发凸现，也显得越来越重要。但是研发工程师的工作性质有一定的特殊性。
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第 2 章 绩效考核理论概述
2.1 绩效考核相关概念
2.1.1 绩效的意义及性质简述
公司员工的绩效通常是指员工的绩效评估结果与期望值和目标值的比较。对于一个组织来说，绩效是指在数量、质量和效率方面完成任务。对于员工个人来说，这是上级和同事对员工绩效的评价。通过对员工工作绩效的评价，企业可以获得反馈信息，从而做出相应的人事决策和措施，调整和提高其有效性。因此，绩效考核具有监督功能。
在绩效的诸多属性中，值得强调的是三个指标，分别是多因素、多维性和动态性。
绩效的多因素性是指绩效质量不取决于单一的因素，而是受到多种主客观因素的影响。在人力资源工作绩效模型中有提出影响工作绩效的四个主要因素，分别是员工技能、激励、环境和机会，前两个因素属于员工主观因素的影响，后两者属于客观因素的影响，如图 2.1 所示。
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2.2 绩效管理的过程
绩效管理通常有四个阶段，简称 PDSF。 (1)P(Plan)，计划 即制定绩效管理计划，包括确定员工与组织之间的工作承诺和工作计划，制定绩效目标和绩效标准等。这是绩效管理的基础阶段，通常建立在对公司经营战略目标分解和细化的基础上。工作目标和工作计划的确定应保证双方充分沟通和反馈，绩效目标和绩效标准的制定应保证其适用性和可量化、可评价。
(2)D(Do)，执行
即在绩效管理计划的实施过程中进行持续的绩效沟通和绩效信息收集。通过持续沟通，促进绩效管理计划的顺利实施，并对绩效管理计划进行必要的调整；新的绩效考核数据的收集将服务于下一次绩效考核工作。
(3)S(See)，考核
即调查和评价绩效管理计划的实施情况。
(4)F(Feedback)，反馈
即反馈绩效管理的实施计划和评估的结果，这不仅包括有关各方的反馈，也为其他子系统提供信息和数据的人力资源管理，如招聘、培训与开发、工资、人事调动等。
这四个阶段 PDSF 属于循环改进的过程，通过这个过程，组织绩效可以得到持续的提高。
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第 3 章 XT 公司研发工程师绩效考核现状 ....................... 17
3.1 XT 公司概况与简介 ............................. 17
3.1.1 基本情况介绍 ..................... 17
3.1.2 公司发展现状 ..................... 17
第 4 章 XT 公司研发工程师绩效考核方案设计 ........................ 27
4.1 绩效考核优化思路.................................. 27
4.1.1 研发工程师绩效设计步骤 ........................... 27
4.1.2 研发工程师绩效考核设计考虑的原则 ............................ 27
第 5 章 实施保障 .............................. 41
5.1 政策指引，建立绩效配套体系 ......................... 41
5.1.1 建立公司科技创新的政策 ............................. 41
5.1.2 建立公司科技成果奖励办法................................ 44
第 5 章 实施保障
5.1 政策指引，建立绩效配套体系
国际先进企业的领导人对企业所处领域的科技发展趋势有深刻理解，对科技创新在企业可持续发展过程中所起的至高无上作用有充分认识，从而促使他们积极推动企业创新文化建设，营造包容失败的文化、建立鼓励创新的机制，持续激发科研人员的创新动力。这些企业普遍擅长应用激励机制来激发员工的科技创新热情。在创新奖励方面，建立对科研人员的创新奖励机制，包括对专利申请和获得的奖励；设置科技创新成果类奖项，彰显研发团队对企业业务发展的贡献等。
在 XT 公司绩效管理体系设计过程中，本人多次走进公司各大领导的办公室，跟领导交流想法，跟 HR 团队紧锣密鼓出具方案，并把方案在十四五规划中呈现。公司在平衡记分卡绩效考试方案过程中，公司需要建立绩效管理配套体系，全方位为绩效考核体系“保驾护航”。
5.1.1 建立公司科技创新的政策
1．建立公司第一份支持公司科技创新工作的政策性文件，落实公司科技驱动发展战略；支持和引导公司各业务单位加大技术研发投入；建立公司鼓励科技创新的工作氛围和机制；优化和调整科技创新和科技成果转化的激励分配机制；建立公司容错机制。
2．政策编制前，本人同 XT 公司总经理、HR 总监，赴 X 集团提诉求，将财务核算口径的“经营利润+研发投入”视同一个指标进行评价与考核，这样 XT 公司可以加大研发投入。引进高端人才的费用，经营利润中加回，以保证 XT 公司在发展过程中，业绩合同
