建立健全绩效考核的组织机构，对于 W 设计研究所而言是非常重要的一环，可以有效解决人力资源部门在开展绩效考核过程时遇到的一些不必要的主观意识下的阻碍，由人力资源部门其他主观部门的领导进行合作，把绩效考核的执行工作部分进行分解，从而降低管理难度，增强员工的配合度，使绩效考核流程顺利进行。基于此，可以由 W 设计研究所成立的绩效考核委员会主要负责具体落实绩效考核工作，再由各部门为单位组成绩效考核小组，对员工的日常工作表现情况实时汇总，并将结果递交于绩效考核委员会，然后由绩效考核委员会下发考核结果，并以反馈的形式进行员工面谈，以便于员工更好提升自己，为企业的长期稳定发展贡献自己的力量和价值。
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7.结论与展望
7.1 结论
这是一个市场经济快速发展的时代，更是一个互联网科技技术不断崛起的新时代，对于人们的生活来说，衣食住行等方方面面都发生了巨大的改变，人们对于住房及其他色环切实的需求也正在发生转变。而 W 设计研究所作为一家专业的医疗建筑的专业建筑设计企业，在时代不断变化革新的浪潮中砥砺前行，随着建筑行业发展越来越规范，为 W 设计研究所带来了机遇与挑战。因此，本文以 W 设计研究所为研究对象，针对其现有的绩效考核体系的现状、问题进行了详细的分析，重新设计制定出了一套适宜于 W 设计研究所现状的绩效考核体系，为提升企业管理能力和员工的工作积极性起发挥了一定的作用。并从管理者、绩效考核机制、企业文化等三个方面，为 W 设计研究所绩效考核改进方案的实施提出了保障措施，同时还在最后讨论了该方案实施后推动 W 设计研究所的可持续发展。对 W 设计研究所的员工绩效考核重新设计，得出以下几点结论：
（1）XYZ 建筑设计院是一家主营业务广泛、业务实力较强的建筑行业示范单位，其子公司 W 设计研究所的员工业务实力同样在行业内处于较为领先的地位，即便如此，为实现企业的远期目标：打造“国内领先、国际知名”的工程领域建设专家这一目标，依然需要增强其人力资源管理能力，人力资本是当前企业最为需要的也是最重要的资源之一。管控好本企业的人力资本就需要建立行之有效的绩效考核体系，为企业培养冲锋陷阵的中坚力量，使 W 设计研究所的企业管理能力更上一层楼，在更为复杂的工程管理中施展其拳脚，同时也为 W 设计研究所创造更大的经济价值。
（2）通过对 W 设计研究所的绩效考核情况深入了解，发现其绩效考核的表层问题在于考核方法、考核指标以及考核的沟通反馈问题，而更深层次的问题则在于企业领导层对考核这一事项的重视程度较低，领导层首先没有认识到考核是为了什么、考核能给本企业带来什么。在此基础上，后续的员工绩效考核流程如何建立，如何进行实施与保障，都没有了下文。所以我们提出有效的绩效考核包括了以下三个方面：企业高级管理者以身作则对绩效考核加以重视、建立完善的绩效考核施行组织与机构以更好的执行绩效考核任务、创造氛围浓厚且较为轻松的绩效考核学习与交流环境。
（3）运用关键绩效指标法提取员工绩效考核描述指标，然后用层次分析法构建绩效考核指标体系，由专家对指标的重要性进行打分评价，重新设计 W 设计研究所绩效考核指标与权重，计算结果完全通过一致性检测。这表明对于 W 设计研究所员工绩效考核指标体系的设计是科学合理的，对于 W 设计研究所的绩效考核工作有实际的指导意义，值得未来的阶段对其在员工绩效考核中施行。由于建筑设计企业的工作相似性，本方法也可以在其他建筑设计类企业绩效工作中学习借鉴。
参考文献（略）
