本文是一篇人力资源管理论文，本文综合利用了绩效管理的相关理论和实际，结合目标管理、关键绩效管理和平衡记分卡的相关绩效方法，以 A 公司为实例，对其绩效指标的设置进行了创新，对该企业中核心员工——教师的绩效管理进行了研究和分析。得出以下结论：首先，A 企业绩效管理体系的建设体现了现代企业管理的科学性。与传统的学校相比，A 公司有更为自由灵活的管理手段和改革空间，对于讲师的要求虽然没有传统院校的高，但是对于自给自足的企业来讲，树立良好的品牌形象和社会形象，需要企业一步一步的将工作做实，一切以学生为出发点，这就要求讲师除了有过硬的专业技术以外还要有强烈的责任心和进取心。所以，进行绩效考核管理时以多维度，全面的衡量个优秀的讲师，并且重点突出以学生为中心的工作重心，指标中也对于讲师的自身成长指标进行了设计，通过绩效考核肯定讲师的付出和成长，尊重讲师的自我价值的实现。其次，要建立一个以企业战略为核心的能够持续跟进的绩效管理体系。一个有效的绩效管理体系，应该是紧紧跟随企业战略调整的，绩效管理体现在从上到下所有业务层面的过程。企业在不同的时期调整企业战略是为了适应市场的变化，取得螺旋式上升发展。如果企业的绩效不能够体现企业的战略发展，势必会掣肘企业的健康发展。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 研究背景
从 18 世纪 60 年代开始的第一次工业革命，工业发展让经济得到前所未有的发展，上世纪四五十年代的科技革命更是加快了信息和资源全球化发展的速度，并为世界上大多数的国家和地区带来到了信息化技术革命的成果，加快了全球化进程，确立了现在的世界政治经济格局，科技文明的发展也进入前所未有的高度。但是，快速的经济发展和短视的历史局限性导致了巨大的能源消耗。以破坏自然环境为代价得到的经济高速发展到现在危机已经显现。在新世纪初，整个世界就已经面临着资源耗尽、生态严重破坏的危机和挑战。因此，几乎所有国家和地区都意识到再如此的无休止的破坏生态换来的经济发展是不可持续的，必须做出改变，必须要调整原有的产业结构，必须以“绿色”为前提，“人工智能”“工业4.0”“量子信息技术”这些关键词越来越被全球所关注，围绕这些全新技术的“第四次工业革命”即将到来。
“工业 4.0”首次正式推出是在 2013 年汉诺威工业博览会上，概念由德国提出，目的是在新的工业革命中占据领先地位。2015 年中国国务院正式印发《中国制造 2025》全面部署推进强国工业技术发展。中国的改革开发 40 年来，给中国和中国人民带来的巨大变化，全世界有目共睹，从生产力发展水平极低，到成功赶超世界强国，成为世界最大的信息通信技术（ICT）生产国、消费国和出口国，正在成为全球领先者。
新型工业化的推进和技术的发展离不开专业技术人才的培养。技术性人才正成为了当前工业化进程的必要的、紧缺型要素，而且随着全球一体化的进程，人才流动不再仅限于国家内部流动，因此，对技术人才需求的紧缺是全球性紧缺。发达国家，尤其是美、德、日等国家都在极力的发展和完善现代化的职业教育体系，用来为增强国家竞争力提供支撑。我国在这方面虽然较发达国家起步晚一些，但国家和社会的重视程度到达了一个新高度。
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1.2 国外研究现状综述
1.2.1 国外关于核心员工的内涵研究
英国著名管理学家查尔斯·汉迪（Charles Handy）[1]将拥有关键技术的人员、具有组织能力的人和拥有一般性技术的人的三类人形象的比喻成三叶草。这三类人在人资资本、工作重要性、个人价值观等方面都不相同。因此在组织中需要用不同的组织形式将三类人组织在一起。
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第 2 章 绩效管理的理论概述
2.1 绩效管理概述
2.1.1 绩效
绩效是组织和个人在一定的时间范围内对于物质、精力等的投入通过科学的方法计算产出率。在管理学中，绩和效可以分别代表不同的含义。绩是工作结果，绩既是企业实现丰厚利润目标，也是企业中个人的岗位职责目标。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标。效是一种行为，是企业的管理行为也是员工的工作行为。因此绩效是包含工作过程和工作结果双层含义的，这也体现出绩效的管理半径，不能仅仅盯着结果而忽略结果的来源。从工作行为上理解，绩效可以理解为个人做出的与组织目标相关的、可衡量的事情，这些事情是可评价的行为，并且这些行为对个人和组织都具有积极的或消极的影响。从工作结果上理解，绩效即为个人和组织的产出或者是个人对组织的贡献程度。在实际的操作中，常常采用将行为和结果相结合的绩效方法，因此绩效是组织和个人特定时间段内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果。
绩效受到主客观因素、内外环境的机会与威胁等多因素影响。它的优劣并不取决于其中某一项因素，而是所有因素共同作用的结果。前文提到绩效函数为P=f（S，O，M，E），员工的工作技巧和技能、企业内部和外部的威胁与机会，以及企业对员工工作积极性的激励都会对绩效产生重要的影响。
绩效具有受多种因素影响，并且应该是从多个维度动态评估的，因此在绩效评估的时候需要从多个维度分析和评估，并且要关注绩效的动态性，不能用一劳永逸，一成不变的思维看待绩效。
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2.2 绩效管理工具
2.2.1 目标管理（MBO）
《管理的实践》是管理学大师彼得·F·德鲁克（Peter·Drucker）曾经的著作，书中提到“目标管理与自我控制”[33]，这是目标管理概念最先被提出的著作。该书对目标管理的含义做了具体的说明。在此基础上，德鲁克又进一步发展这一主张。他认为企业的管理不能漫无目的，必须要明确目标，将目标分解成可操作的任务，然后将企业目标拆分成各级可操作的分目标。企业管理就是通过对目标的管理。当各级的子目标实现时才能达到企业的总目标[34]。在组织中如果一个行为没有特定目标，则这个行为是无效的。目标是用来指导工作的，当企业逐渐壮大时，如果没有统一的方向性目标，人员精力就会分散，会导致人员工作的浪费，规模越大，浪费的可能性就越大。以完成企业总目标为方向，让企业中人人各司其职，精力集中在目标上，通过科学管理，达到最佳的管理效果就是目标管理的实质。目标管理是由“目标是什么”、“达到何种程度”、“如何达到”、“何时达到”、“是否很好的完成”这五个基本要素组成。
2.2.2 关键绩效指标管理（KPI）
企业中运用最为广泛的绩效管理方法 KPI，尤其是互联网企业，KPI 全名是关键绩效指标考核法（Key Performance Indicators）[35]。对企业当前发展和未来增长点至关重要的因素，起着决定性的作用的指标，这些指标能够转换到企业绩效考核方面的评价指标，即关键绩效指标[36]。企业将总体的战略目标进行分解，以指标的形式分解到各个分指标，这些指标时最能够反应企业现状，影响企业未来发展的关键性因素。关键绩效指标分解到某个岗位时，可以用来衡量该岗位上的员工的工作表现，工作业绩和员工在企业内部的价值。关键绩效指标聚焦在企业发展的关键驱动力上，因此对于管理者来说可以更简单明了的了解企业的发展状态，可以及时的为企业发展过程中发生的问题进行精确的诊断。KPI 是一种目标是量化考核方法，在实践中，关键绩效指标有非经济评价性、评价频繁、明确指示员工采取的正确行为、团队需要承担的责任、有重要的影响的基本特征。
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第 3 章 A 公司绩效考核现状及存在问题分析 ................................ 17
3.1 A 公司基本情况 ................................... 17
3.1.1 A 公司简介................................ 17
3.1.2 A 公司教学体系人员架构 ........................... 17
第 4 章 A 公司讲师的绩效评价指标体系的构建 ................................. 35
4.1 设计原则与设计程序 .................................. 35
4.1.1 设计原则 ........................................ 35
4.1.2 设计程序 ........................................ 35
5 章 A 公司绩效考核的实施对策 .................................. 49
5.1 A 公司讲师的绩效考核实施保障 ................................... 49
5.1.1 针对绩效考核提供培训 ............................ 49
5.1.2 绩效考核指导奖惩机制 ........................... 51
第 5 章 A 公司绩效考核的实施对策
5.1 A 公司讲师的绩效考核实施保障
建立一套完整、科学的绩效考核体系，绩效管理工作只是刚刚开始，绩效考核管理的顺利实施有利于 A 公司的稳定发展。为了保证能够顺利实施绩效考核设计方案，总结 A 公司以往在绩效考核工作中存在的问题，本文建议可以采取以下几种措施。
5.1.1 针对绩
