本文是一篇人力资源管理论文，本文结合本人实际工作经验，针对新兴银行县域支行绩效考核实际情况，结合业务实际提出绩效考核体系优化方案，使得县域支行发展定位更加清晰，产品政策更加精准，经营特色更加鲜明，业务发展更加均衡。（1）新兴银行现有的绩效考核体系还需要进一步优化。依据现有相关资料分析出县域支行绩效考核制度存在的问题，县域支行对现代化绩效管理理念缺乏认识，对绩效管理指标的定位和平衡协调不准确，县域支行绩效考核激励效果不佳等方面的问题。通过认真分析这些问题产生的原因分析，为接下来的优化研究提供了思路。（2）新兴银行县域支行绩效考核方案优化研究后，提出了两个重要优化思路分别是对县域支行进行分类指导和管理，以及建立县域支行竞争力考核机制。这两个优化设计研究弥补了之前体系存在的问题，优化设计也提出了进一步的改进措施，使得绩效考核更加起到了激励和引导的作用。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
中国银行业这几年利润严重下滑，主要受房地产市场低迷、经济增长方式转换、互联网金融发展等大经济环境的影响。尤其是 2015 年以来利率市场化步伐加快，传统银行的主要利润来源存贷款利差和中间业务收入不断缩小。以微信、支付宝为代表的互联网金融企业，正以惊人的速度不断发展，越来越普及在人们的日常生活中，个人和企业融资的手段不再单纯的依赖传统银行业，资金更多地转向微信、余额宝等互联网金融平台。传统商业银行之前在县域的物理网点优势不再明显，吸收存款，发放贷款的难度逐渐增强。面对这样严峻的市场经济环境，传统商业银行一方面要努力保住原有金融市场份额，另一方面必须寻找新的利润增长点，只有尽早实现银行业务转型才能在目前复杂的金融环境中立足。
新兴银行作为一家主要面向县域的国有大型商业银行，始终做国家宏观经济政策的执行者，始终把服务县域作为自身的最大社会责任。服务城乡，做强县域是新兴银行业务经营发展的重中之重。纵观新兴银行县域支行的绩效考核方案，从最初的指标设置单一、考核统计方式落后，逐步向指标设置合理、考核方式规范完善发展。但是新兴银行在进步发展的同时也面临着诸多管理和经营方面的问题，唯有与时俱进，不断更新管理水平，不断完善县域支行绩效考核制度，才能更好地确立科学、合理的战略定位，形成具有自身特色的核心竞争力。
当下市场监管越发精细、严格，这对绩效管理水平提出了更高的要求，原有的靠组银团、政府机构保证金、贷转存、冲时点的短期绩效方式已不能长久保持盈利和发展。新兴银行必须在县域农村经济转型升级、金融科技加速向农业农村渗透、市场竞争不断加剧的背景下，走可持续、长久地发展道路。
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1.2 研究内容与方法
1.2.1 研究内容
本文以新兴银行为研究对象，通过对新兴银行目前经营情况的叙述，梳理和分析了新兴银行现有的县域支行绩效考核制度，分析出新兴银行县域支行目前绩效考核制度存在的问题，针对每个问题进行了逐条的原因分析，并在原来的绩效考核指标制度的基础上进行了优化完善，针对问题提出优化方案，提出了保证优化方案得以顺利实行的保障措施，研究内容主要包括以下几个方面：
第一部分说明了论文的研究背景和意义，结合新兴银行的实际情况，阐明了对县域支行绩效考核体系进行优化完善的必要性和可行性。通过对国内外文献关于绩效考核方案的研究，结合相关的理论知识，明确了本文采用的研究方法和主要内容。
第二部分阐述了新兴银行经营概况和县域支行绩效考核的现状。对新兴银行发展历程和经营状况做了简要介绍，重点阐述了新兴银行县域支行绩效考核制度的现状。
第三部分针对新兴银行县域支行绩效考核体系，提出绩效考核体系存在的问题，并对问题进行原因分析。
第四部分对新兴银行县域支行绩效考核体系制度进行了优化设计，提出了两个优化完善县域支行绩效考核的方案，并提出了保障绩效考核体系有效运行的措施，强调了多措并举才能更好保证方案得以落实。
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第 2 章 新兴银行县域支行绩效考核现状
2.1 新兴银行企业概况
新兴银行前后经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等不同发展阶段。2009 年，整体改制为股份有限公司。2010 年 7 月，分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市。截至 2018 年末，新兴银行境内分支机构共计 23381 个，包括 37 个一级分行、386 个二级分行、3455 个一级支行、19442 个基层营业机构。
截至 2018 年末，全行总资产 226094.71 亿元，发放贷款和垫款 119406.85 亿元，吸收存款173462.90 亿元，资本充足率 15.12%，全年实现净利润 2026.31 亿元。如图 2.1和图 2.2 所示。
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2.2 新兴银行县域支行绩效考核现状
新兴银行现行的支行绩效考核方案基本上是参照总行的工作任务计划指标要求和经验选取的关键业绩指标。
2.2.1 县域支行绩效考核的目的
为规范和加强县域支行绩效考核目标管理，建立科学有效的目标绩效管理体系，促进全行绩效的提升，增强市场竞争力，保障“21125”工程的实施，制定了县域支行绩效管理方案。2.2.2 县域支行绩效考核制度总体要求
（1）坚持契合实际、突出重点。更加突出全行发展战略导向，推动新兴银行区域战略和各二级分行县域支行发展定位与当地资源禀赋、自身管理能力高度契合。
（2）坚持统筹平衡、内外兼顾。在充分体现内部贡献和管理水平的基础上，统筹考虑区域经济综合实力，使新兴银行经营管理更加符合区域经济实际。
（3）坚持综合回报、效益先行。从系统贡献度出发，坚持价值创造导向，确保差异化政策和资源优先向符合新兴银行战略要求、综合收益高、发展潜力大的分支行倾斜。
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第 3 章 新兴银行县域支行绩效考核存在的问题及原因分析......... 17
3.1 新兴银行县域支行绩效考核存在的问题..................................17
3.2 新兴银行县域支行绩效考核存在问题的原因分析..................19
第 4 章 新兴银行县域支行绩效考核体系的优化和实施保障......... 21
4.1 绩效考核体系的优化措施.............................. 21
4.2 绩效考核体系实施的保障................................ 26
第4章 新兴银行县域支行绩效考核体系的优化和实施保障
4.1 绩效考核体系的优化措施
4.1.1 对县域支行进行分类指导和管理
通过上述可知，新兴银行县域支行绩效考核指标定位和平衡协调还不准确，对部分指标分类和调整十分必要，要充分结合县域支行自身特点采取优化设计。使各级行更加清楚自身发展特点，促进县域业务高质量发展。为要巩固提升县域市场竞争优势，提高县域支行绩效管理水平，必须加强对县域支行的分类指导和管理，引导不同类型县域支行走特色发展之路。充分考虑不同县域经济社会发展实际，通过分析总结不同类型县域支行经营管理能力的差异，坚持分类指导，使县域支行发展目标清晰，产品政策精准，新兴银行县域支行业务发展更加均衡协调。
结合目前吉林省 44 家县域支行的经济金融环境、业务规模、资产质量、利润贡献度、不良贷款率等重要因素考虑。将县域支行划分为四类考核群体，分别是重点发展类支行、提升发展类支行、稳健发展类支行和金融扶贫类支行。
重点发展类支行。将地处经济发达县域、存款余额 20 亿元以上、贷款余额10 亿元以上、拨备前利润 2500 万元以上、不良贷款率 1%以下的县域支行作为重点发展类支行。这类支行所处县域金融资源丰富，自身业务规模大，经营业绩优，对全行贡献度高。要按照打造县域领军银行、系统贡献大行的定位，推动其率先发展、优先发展，为全行多做贡献。
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结论
建立科学、完整的绩效考核制度对一家企业未来的经营管理、业务扩展、员工薪酬、社会影响力等诸多方面有着至关重要的作用，由于国内关于银行业的绩效考核研究起步较晚，目前国内金融银行业的绩效考核体系还在不断更新和补充优化中，主要原因除了考核方案指标设定不合理外，保障措施实施不力也是阻碍绩效考核体系完善的一大原因。金融行业面临国内发展迅速的社会形势，必须加强对绩效考核人员培养，加大对绩效考核优化方面工作的探索。本文结合本人实际工作经验，针对新兴银行县域支行绩效考核实际情况，结合业务实际提出绩效考核体系优化方案，使得县域支行发展定位更加清晰，产品政策更加精准，经营特色更加鲜明，业务发展更加均衡。
（1）新兴银行现有的绩效考核体系还需要进一步优化。依据现有相关资料分析出县域支行绩效考核制度存在的问题，县域支行对现代化绩效管理理念缺乏认识，对绩效管理指标的定位和平衡协调不准确，县域支行绩效考核激励效果不佳等方面的问题。通过认真分析这些问题产生的原因分析，为接下来的优化研究提供了思路。
（2）新兴银行县域支行绩效考核方案优化研究后，提出了两个重要优化思路分别是对县域支行进行分类指导和管理，以及建立县域支行竞争力考核机制。这两个优化设计研究弥补了之前体系存在的问题，优化设计也提出了进一步的改进措施，使得绩效考核更加起到了激励和引导的作用。
（3）完善绩效考核运行保障机制是绩效考核得以实施的必要条件，因此要建立科学合理考核指标、建立稳定严密的考核组织、公正合理运用考核结果。只有保障机制的有效实施，才能保证绩效考核优化设计。
参考文献（略）
