本文是一篇人力资源管理论文,本文通过对创意型企业 B 公司绩效考核体系现状的研究和分析后，基本上为 B 公司构建了符合新生代创意型员工绩效考核的优化方案。本文结合 OKR 及绩效考核相关理论，利用波特五力模型和 SWOT工具，从 B 公司的内外部环境入手进行分析，发现影响 B 公司可持续发展的最大问题是企业整体绩效。结合文献法和访谈法，找出 B 公司当前绩效考核现状的问题和成因，通过系统性的理论分析结合 B 公司的实际情况，对 B 公司的绩效考核方案进行了创新。本文的研究对于 B 公司具有一定的实施价值，并且对于业内其他创意型中小企业同样具有借鉴价值。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景与研究意义
1.1.1 选题背景
随着互联网+①的迅猛发展，创意型企业人力资源管理面临挑战。运用传统行业的方法来管理创意型企业将会带来严重问题。二十一世纪是知识爆炸的时代，人们追求的不再是温饱或小康，新一代 80、90 后员工，以知识型员工②为主，他们通常受过高等教育，其中大多数不需要日晒雨淋，从事的劳动也不再计件，产出物往往是虚拟的较多，比如广告公司的设计方案，咨询企业的咨询方案，软件开发企业的应用程序等。那么创意型员工，顾名思义就是通过自己的知识，智慧和创造力来为企业带来利润的一批知识型、创意型人才。创意型员工属于知识型员工，但有着它的特殊性，其主要产出是创意方案，主要亮点在于创新与创造力，主要价值在于将创意成功地执行，从而为企业赚取利润。对于新一代的知识型劳动者，以金钱作为奖励已经不再是能推动他们积极工作的主要动因，在求职过程中，无论是刚毕业的 90 后，还是工作许多年的 80 后创意型员工，他们中大部分都会关心企业是否能长远发展，是否能帮助他们在专业领域有所提高，是否拥有具有挑战性的项目等，从这里可以看出，新一代的创意型劳动者，往往早已不满足于马斯洛需求层次结构的第一，第二层，即：生理需求和安全需求，其中许多员工已经跳过了低层次的需求，达到需求层次的顶端，即自身价值的实现。倘若企业缺乏一个合理的绩效管理工具，对员工或者团队的绩效没有一个正确的衡量和促进，员工的潜力难以最大限度的发挥，员工的工作积极性很可能会被打压，从而创新和创造力也会受到影响，自我价值实现的可能性就会随之降低，因而即便是产品或服务很难量化的创意型工作也同样需要有合适的绩效管理制度。
创意型中小企业 B 公司，从创立至今已有 20 多年的历史，10 多年前来到中国，主要为客户提供整合营销服务，属于数字营销行业中的一员。公司以设计和策划见长，现阶段提供的核心服务领域有：数字产品，数字平台及互动体验.
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
Meyer 等人认为绩效考核分为评估导向和发展导向。评估型绩效考核强调一段时间内的员工绩效，组织评估的结果与薪资和福利直接相关：以发展为导向的绩效评估关注公司员工的未来绩效，并通过设置员工未来的方向来提供支持和绩效反馈，以改善其未来的绩效。①根据麦肯纳（Mckenna）和比奇（Beech）的说法，发展绩效评估是基于评估人员的发展需求，在于改善评估人员的未来绩效和专业管理。评估型绩效评估的重点是对被评估者过去和现在的绩效进行评估。Longenecker 认为，绩效评估是一种有效的管理工具，不仅可以保证实现组织目标，而且在员工行为中起着指导作用。它也可以作为组织奖励和惩罚员工并促进其职业发展的基础。但是，如果绩效考核不合理，例如考核强度高，考核指标偏离或考核中的政治因素，则会引起员工的恐惧和焦虑，并挫伤员工的积极性。Blau 等拟议的环境动荡和市场竞争压力，迫使许多公司制定战略目标并通过绩效评估系统进行管理。但是，不正确的绩效评估将导致员工辩护合理化，从而导致非建设性行为。员工之间的恶性竞争也迫使员工仅注意自己，并认为不道德的行为是必要的。Schweitzer 的实证研究表明，未达成清晰目标的员工比缺乏清晰目标的员工更容易夸大绩效。杰克曼和斯特罗伯（Jackman and Strober）认为，当预期的绩效目标不切实际时，例如员工没有向上级提供反馈，这可能会导致失望和消极的工作。当员工相互比较时，他们也会引起嫉妒，从而助长离职率。Kanfer 和 Ckerman 的研究表明，明确的和具有挑战性的目标在学习的早期阶段对员工有害。②1999 年，约翰·杜尔投资了谷歌，同时，当时流行的 OKR 系统被引入 Google 并一直沿用至今。杜尔认为这个模型非常有价值和潜力，将 OKR 推荐给了拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin），于是 OKR 成了谷歌文化的一部分，作为谷歌绩效管理的首选工具。2013 年，谷歌风投（Google Ventures）合作伙伴瑞克·克劳（Rick Crow）发布 OKR 视频，致使 OKR 逐渐在世界范围内流行。
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第 2 章 绩效考核相关理论概述
2.1 绩效及绩效考核基本概念
2.1.1 绩效的概念及内涵
（1）所谓的绩效的概念是指组织或组织中的个人在特定时间段内围绕组织目标采取某些行动而获得的效率、效益、效能、成就等结果。绩效不单是 CEO 最为关心的问题，同时也是企业员工最关注的课题。不仅关系着企业发展前途和命运，也直接影响着员工的薪酬待遇与职业规划。根据《韦伯斯特词典》，绩效是指行为，要求或承诺的完成，完成一项任务或达成一个目标，通常包括行为，能力和效率。企业、组织或部门在特定期间的绩效，如果可以将企业的绩效分解成若干个适合各个部门执行的子绩效目标，只要每一位员工能够顺利完成被分到的子绩效，那么企业的绩效自然也就达到目的了，然而这一理想化的前提是建立在严谨的组织构架和缜密的逻辑关系基础之上的。针对不同类型的组织、企业及部门，学者和管理学家们又对其有许多不同的理解，但主要概括起来有三种解释：以结果为导向的绩效评价体系、以过程为导向的绩效评价体系以及综合绩效评价体系。
绩效是企业、组织或者员工个人在一定期间内的投入产出情况，这里的“投入”指的是人、财、物、时间等各方面用以实现效果而需要消耗的资源，也包含员工个人情感情绪方面的精神资源；此处提到的“产出”是指工作的质及其量的两个方面的完成情况。绩效管理的概念由此产生了。
（2）绩效的内涵：绩效是一个常见于管理活动中的名词，绩效的直接因素是行为，但是要衡量员工对公司的贡献程度，必须通过工作结果加以说明。在某些类型的工作中，对工作结果的评估非常困难，因此，反映在工作或工作行为中的员工个人特征必须成为评估的主要内容。因此可以通过综合方法定义绩效，以平衡工作行为和成果。因此，可以预测观察并且可以进行评价的行为就可称为绩效。
由于管理的对象是有思想的人，人与人之间的相处本就蕴含了许多危机，如何管理好绩效，就是如何管理好产生绩效的员工。正因为绩效管理的对象特征，绩效管理被列为最难的管理课题。
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2.2 绩效考核相关理论
与绩效评估相关的理论很多，例如人际关系理论，研究期望值（根据个人的经验把握目标的程度）和效价（可以实现的目标）期望理论，自我管理，自我激励的期望激励理论和马斯洛对人类需求的五个层次的需求理论。
2.2.1 人际关系理论
乔治·埃尔顿·梅奥，澳大利亚人，哈佛大学的行为科学家，心理学家，美国艺术与科学研究院院士。基于霍桑实验于 1933 年，创立了人际关系理论。其要点如下所示：
（1）员工是“社会人”而非“经济人”。 霍桑的实验证明，每个人都是社会人，会影响的劳动热情的除了获得物质利益外，还有社会心理因素。员工应被视为不同的社会个体，不应被视为不断产出的机器或其的一部分。
（2）企业中有非正式的团体。除正式组织外，企业中还有非正式小组。因此，管理人员应直面这种非正式团体的存在，并利用非正式团体为正式组织的活动和目标服务。
（3）新领导层能提高员工满意度。在决定劳动生产率的因素中，首先要考虑的因素是员工的满意度。满意度越高，士气越高，工作效率越高。
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第 3 章 B 公司内外部环境分析 .................................. 18
3.1 公司概况 ...................... 18
3.1.1 发展历程 ................................ 19
3.1.2 战略思想 ............................... 19
第 4 章 B 公司绩效考核现状及问题剖析 ................................ 28
4.1 绩效考核现状 ........................ 28
4.1.1 创新思维开发度 ................................ 29
4.1.2 员工潜能激发度 ..................................... 29
第 5 章 B 公司绩效考核优化方案 ................................... 37
5.1 设定目标（O） ....................................... 37
5.1.1 建立企业总体目标 .............................. 37
5.1.2 建立部门目标 ...
