第 6 章 B 公司绩效考核优化方案的实施保障
6.1 时间安排
OKR 可以在公司，团队和个人级别上实施，但是实施范围越广，操作起来就越困难，因此公司必须预先决定在哪个级别上实施 OKR。通常，首次引入 OKR 的公司会选择在较小的组织级别进行试验。B 公司首次引入 OKR 工作法，以季度为单位，先从设计部开始实施，一年后扩大到所有部门及整个公司。OKR 的时间安排表见表6.1，设计部具体实施时间安排见图 6.2。
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第 7 章 结论
7.1 研究发现
绩效考核一直以来都是管理和激励员工的有利工具。随着市场环境的变化与发展，绩效考核也需要进行符合时代背景的优化。本文通过对创意型企业 B 公司绩效考核体系现状的研究和分析后，基本上为 B 公司构建了符合新生代创意型员工绩效考核的优化方案。本文结合 OKR 及绩效考核相关理论，利用波特五力模型和 SWOT工具，从 B 公司的内外部环境入手进行分析，发现影响 B 公司可持续发展的最大问题是企业整体绩效。结合文献法和访谈法，找出 B 公司当前绩效考核现状的问题和成因，通过系统性的理论分析结合 B 公司的实际情况，对 B 公司的绩效考核方案进行了创新。本文的研究对于 B 公司具有一定的实施价值，并且对于业内其他创意型中小企业同样具有借鉴价值。针对 B 公司的研究，得出以下基本结论：
（1）内外部环境。随着互联网+的兴起，数字营销行业越来越受追捧，广告主在数字营销方面投入越来越多，数字营销服务业呈现了许多新的变化，无论是技术方面还是营销主体方面，B 公司同行竞争非常激烈，而企业自身的实力又相对较差，要想企业屹立不倒，提高竞争力是关键。绩效考核的不足引起了企业内部绩效管理的各种问题，作为创意型企业，要想提升企业竞争力，就必须提升创意型员工的创造力，而在员工工作热情下降、协同默契度不佳及离职率增加的情况下，首要任务是解决传统绩效考核对新时代创意型员工激励不足带来的问题。
（2）绩效考核优化方案。通过对 B 公司绩效考核现状问题及成因进行了研究，发现 KPI+PMS +360 度考核并不利于创意型员工的潜能和创造力激发，利用传统的考核法，将绩效考核结果与绩效工资挂钩，对于创意型员工来说并没有起到激励作用，甚至会消减员工的工作热情和主观能动性。360 度考核工具的评价反馈约谈是不透明的，员工无法进行横向或纵向的比对，无法认清自身定位，对其他同事的绩效也无从了解，导致无法客观评价他人和激化员工之间内部矛盾，对协同合作及企业良性发展不利。本文针对新生代 80、90 后创意型员工的特点，引进 OKR 工作法，为 B 公司制定了绩效考核的优化方案。以自上而下与自下而上相结合的方式为企业、部门和个人制定目标及关键结果并加以实施，在实施的过程中通过沟通与打分时时追踪关键结果的成效，对取得进步的员工给予一定的激励，这样做即可以提高员工的主观能动性，又能增进员工之间的沟通与协作，让全体员工始终聚焦目标与关键结果的完成情况，达到提升员工能力和企业竞争力的目的。
参考文献(略)
