本文是一篇人力资源管理论文，本文针对 ZL 机电工程的企业特征，以提升 ZL 机电工程公司人力资源管理能力为出发点，从科学性、战略性、可操作性的角度，对 ZL 机电工程公司绩效管理现状进行了问卷调查，获取了相关数据资料，并系统分析了绩效管理执行的现状，对现存的问题进行总结，找出其问题存在的原因，进而提出解决方案。通过改进公司的绩效管理计划，来提高员工的职能水平和公司运营能力，帮助公司积极开拓市场，树立品牌，多创优质工程，保持在行业内的竞争优势。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
建筑业是国民经济的一个重要的物质生产行业。如果建筑产品被视为一个完整的生命体, 建筑机电工程就是生命体的心脏和机体中的血管。随着 2016 年各项基础设施计划的逐步落地，全国新一轮基础设施投资重新启动，铁路、轨道交通、水利和水电，以及环境保护等基础设施项目将加速发展。2017 年 4 月，住房城乡建设部发布《建筑业发展“十三五”规划》，其中涉及到的内容包含了工程设计、施工、建造监理及工程造价等，以及政府部门对建筑业市场、工程质量及安全、建筑节能规划等重要方面的监管计划。据中国社会科学院颁布的《经济蓝皮书》中指出，2017 年国内对于固定资产方面的投资达到人民币 67.1 万亿元，从名义上增长了 8.9%，实际增长比例则为 8.7%。这趋势必将引领建筑行业企业的发展方向，并为之提供更为广阔的舞台。同时，受益于“一带一路”项目的建设，从愿景转化为现实，给建筑业随之带来的是国际工程的新机遇。伴随着国内总体投资增速放缓，积极开发及扩大国外市场已成为建筑企业发展的必然趋势，中国建筑工程企业将把握此次机遇，一步步推进落实，一点一滴把握成果，创造新的辉煌，造福国家，造福人民。
机电建筑工程在整个建筑施工中是其最为重要与关键的一步。对于整个项目而言，其经济效益不能简单地通过项目能否按时完成，项目能否顺利实施，资源利用率是否最大化以及项目完成的影响等来确定，重要的是，在整个建筑项目中，机电工程是否具有其有效性和影响力。特别是随着现代化的发展，社会电气和智能化的发展也在不断发展。人们已经开始提高建筑物的要求和标准，因此，机电工程的建设和管理的重要性正变得越来越明显。机电工程企业一般以建筑工程为目标，具有行业特色。在既定约束下，为了优化项目目标的实现，根据项目目标和项目的内在规律，从项目构想到项目完成，即项目规划，组织，协调和控制整个完成过程，到验收和交付，以确保项目在规定的时间内完成，并具有允许的预算和所需的质量标准。主要内容可归纳为“三控，二管，一协”，即加强施工进度、施工成本以及建设质量的三大控制，工程合约和工程信息强化管理，同时各方面组织协调处理。建筑类机电工程企业根据行业具有的特点，如何通过提高自身的核心竞争力来使企业保持持续长久的竞争优势，需要企业有着清晰的愿景、发展战略目标、业务战略和职能战略。而职能战略中，最为有效的保障之一就是科学的人力资源管理。因为，“人”的因素已经越来越成为组织能否顺利实现战略目标的关键因素。而企业要有科学的人力资源管理，实现企业战略目标，势必采用科学的绩效考核体系，这对员工和企业双方都起着促进作用。员工可以从客观公正的绩效评价中获得个人发展的机会，而好的绩效考核体系在促进员工个人发展的同时也使得企业更好的实现战略目标，提升企业整体综合实力，并且能够产生一定理想的经济效益。
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1.2 研究目的
本文的研究主体是 ZL 机电工程公司，这是一家成立于 1982 年的专业从事无尘室机电空调工程的台资企业。公司主要业务范围涉及净化车间、无尘室、中央空调系统、消防系统、环保工程及机电工程服务等，通过与国内外知名机电空调等设备供应厂商以及施工工程公司合作，为国内外非常多知名的高科技电子工厂提供高效率及高品质的生产环境，以因应世界知名品牌在消费性电子产品日新月异的产品更新上提供快速且有效的服务。ZL 机电工程公司立足于台湾，发展于大陆，并积极拓展海外工程， 努力想打造一支世界级的技术团队，成为国际性的公司。因公司一直将工作重心着力于如何取得工程项目及如何赢得更高利润，未注重长期人力资源规划和绩效管理体系，内部的人力资源管理和绩效考核工作仍处于初级阶段，尤其是在选择员工考核方法上，还是采用传统的简单排序、领导评价、关键事件等主观因素占主导位置的方法， 在员工的绩效考核中，直接领导的意见影响员工的最终考评及薪资待遇。使企业逐渐产生了诸多问题，甚至导致公司业绩的滑坡和士气不稳，人员流动性过高。由于 ZL 机电工程公司原有的绩效考核体系是以奖金分配制度为基础，有些明确规定了若违反条例就扣除相应薪酬等处罚措施，这使得员工平时工作中注意了如何避免犯“规” 被罚，以少做事来应对，甚至不做事，如此导致员工根本无法提高工作绩效。
为了确保公司能保持稳定且可持续性的发展，ZL 机电工程公司如何能够根据公司战略目标制定一套科学、公平、公正同时又与企业发展特点相适应的绩效管理体系，从而提升公司整体管理水平和管理层次，来实现公司的战略目标，成为 ZL 机电工程公司关注的工作重点，这也是本文研究的目的，希望能够通过对此课题的研究设计，构建出适合 ZL 机电工程公司的绩效管理体系。
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第 2 章 理论基础
2.1 绩效管理理论基础
2.1.1 绩效管理的三种代表性观点
绩效管理（Performance management）的概念最开始是 20 世纪 70 年代末美国管理学大师 Aubrey Daniels 提出，然后人们在他基础上进行了研究。20 世纪 80 年代末和 90 年代初，对绩效管理的定义和规范产生了三种代表性的观点：
观点一是 Rogers 和 Bredurp 持有，二人认为绩效管理就是一个系统，这个系统运转于整个组织。Rogers 在其研究成果中描述了在地方政府施行绩效管理的共同的权力范围体系，而布雷德拉普认为绩效管理设计三个过程：规划、改进和检查。他们认为绩效是组织绩效，通过调整对组织结构、生产流程、业务流程等来实施组织的战略目标。
观点二是把绩效管理看作是管理员工绩效的体系。这种观点将绩效管理看作是一个循环过程，如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在 1993 年提出三步循环，即计划、评估和反馈，来描述绩效管理。这种观点的核心是管理者与被管理者应该在员工的期望上形成一致的认识。
观点三认为绩效管理包含企业绩效和个人绩效。他们认为绩效管理是通过将每个员工或管理者的工作与公司的宗旨相关联，支持公司或组织的整体目标；另一方面强调以员工为中心，认为绩效管理的核心目标是发展员工的潜力，并提高他们的绩效，来实现企业的战略目标。这种观点将绩效管理视为一种管理理念和方法，其核心是通过持续的沟通 将员工个人的绩效与组织的绩效相联系，最终来提高组织的效能，达到部门或企业的目标。绩效管理的核心目的是实现组织战略目标，不仅关注在工作中存在问题的员工， 更重要的是注重提高员工的绩效水平，从而实现组织的目标。
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2.2 KPI 的基本理论概述
绩效管理一般常用方法的有平衡计分卡理论（The Balanced Scorecard, 简称BSC），目标管理法（MBO），以及关键绩效指标法（KPI）。
平衡记分卡，从四个纬度，即财务角度、顾客角度、内部流程角度以及学习与发展角度将组织的远景与战略划分为四个角度进行评分的过程，整体是一个闭环过程。目标管理法，管理者根据子目标的完成情况对下级进行考核、评估以及奖惩。对所有员工而言，MBO 提供了个人绩效的特定目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。假设每个部门的所有员工都能够实现目标，则部门的目标必将得以实现，进而整个组织的整体目标也会实现。KPI 是关键绩效指标，其设计和呈现的理论基础是目标管理（MBO）。KPI 作为一个考核方法，是一个从上而下的体系，为企业设立重要目标，并衡量目标是否能够达到相对应程度而存在的体系。
2.2.1 KPI 的概念
KPI（Key Performance Indicators），即关键绩效指标，通过设置、抽样、计算并分析组织内部流程所有的输入输出端所有的关键参数，KPI 是组织内部流程绩效的目标型定量管理指标，它也从组织或企业经营过程中，提炼归纳出其关键成功因素。
同时，KPA（Key Process Area )关键过程领域，是一个过程领域，在这个过程领域里企业需要重点改进并解决问题。关键过程域明确了需要解决的特定问题，以实现该能力成熟度级别。从人力资源管理层面定义，则 KPA 为键绩效行动（KeyPerformance Action），或者叫做关键行为指标，为实现企业的总体目标、就必须取得满意成果，所以这是企业关键成功要素的集合。当一个工作任务一下子没有找到可以衡量的 KPI 或很难量化时，我们可以对完成工作任务的关键要素进行分解，以便达到考量的目的。通过 KPA 的检查和统计，可以梳理出工作任务的 KPI。
KRA 和 KPI 是将企业整体战略目标分解为一个个可以操作的业务目标工具，是企业进行绩效管理的基础，建立清晰且实用的 KPI 体系，是企业实施绩效管理的关键。
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第 3 章 ZL 机电工程公司绩效管理现状与问题...............................20
3.1 ZL 公司简介及公司管理特点.....................................20
3.1.1 基本情况......
