本文是一篇人力资源管理论文，本文主要对 A 销售公司人力资源管理进行研究，A 销售公司所处的汽车行业因为宏观形势以及政策法规引发行业变革，传统车企的生产及营销模式受到冲击并亟待改变。本文通过分析 A 销售公司现有的人力资源管理体系出现的问题，总结了问题的形成原因，进一步设计出人力资源管理的改进方案。再从制度上和能力上列出了若干保障措施，能够保证改进方案最终得以有效实施。
第1章 绪论
1.1 研究背景
本文研究的 A 销售公司是一家大型中德合资企业的全资子公司，该大型中德合资企业主要制造 A 品牌和 V 品牌汽车，目前在全国范围内有 5 处整车生产基地，产能一直在不断增加。其中，本文研究的 A 销售公司主要负责在中国范围内对 A 品牌汽车的经营、销售、售后服务等。A 销售公司地处中国东北某省会城市，一共由 800 多名员工组成。如今汽车市场风云变化，国家出台的针对汽车行业的政策也有了新导向，加上 A 销售公司的母公司也正在经历高层换血，所以 A 销售公司也将面临一系列变革，在这个过程中 A 销售公司的人力资源管理势必也需要得到调整，本文将对 A 销售公司的人力资源管理的现状和出现的问题进行研究，并提出改进建议。
1.1.1 外部环境变化
A 销售公司面临的外部环境变化主要有：汽车产业宏观环境的变化，政策法规的变化，以及随之而变的汽车产业新趋势。
（1）产业宏观环境
2016 年全球汽车产销量双双突破 9000 万辆大关，同比分别增长 2.2%和 4%。中国自 2013 年以来连续 4 年汽车销量超过 2000 万辆，稳居世界第一。在全球汽车制造业的市场份额已从 2009 年的 3.5%提高到 2016 年的 31%，是名副其实的世界汽车制造大国。
2016 年，我国新能源汽车销售 50.7 万辆，同比增长 53%，占汽车总销量比的 1.8%。新能源汽车在我国即将进入快速增长期，能否把握住机会，对 A 品牌未来销量会有很大的影响。
目前已经有上海、北京、贵阳、广州、天津、杭州、深圳等城市都进行了限购及限行措施，对于汽车销售来说，也是面临不小的挑战。
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1.2论文主要内容与结构安排
本文对 A 销售公司的人力资源管理的现状进行研究，通过了解 A 销售公司所处的汽车行业以及政策法规的大背景，结合人力资源管理相关理论与文献，对 A 销售公司人力资源管理现状进行梳理和分析，发现管理中存在的问题，以及总结问题的形成原因。结合市场变化对 A 销售公司带来的挑战，借鉴了类似企业的一些管理方法，针对 A销售公司人力资源管理存在的问题进一步设计出改进方案。再从制度上和能力上列出了若干保障措施，能够保证改进方案最终得以有效实施。
本文的主要内容框架图如图 1.4 所示：
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第2章 A 销售公司人力资源管理现状及存在问题分析
2.1 A 销售公司人力资源管理现状分析
2.1.1 A 销售公司人力资源结构
A 销售公司截止到目前(2017 年 8 月 1 日)共有员工 901 人，其中外方人员 27 人，中方员工 874 人(均为劳动合同工，劳务合同工没有计算在内)，中方员工中还包括六个区域销售部驻外员工 184 人。
图2.1是A销售公司中方劳动合同工年龄结构，其中80后员工占绝大多数(61.2%)，70 后居次(19.7%)，再然后是 90 后(11.7%)，60 后以及更早的员工加起来一共 10%左右。可见 27 岁以下员工和 47 岁以上员工数量占比相对较少，目前的工作主力为 27-37岁青壮年员工。
A 销售公司包含中德双方总经理和副总经理各一名，下属各一级部门有中德双方高级经理(L1 级)各一名，每个一级部门下设两至三个二级部门，配有中德双方二级经理(L2 级)各一名，二级部门下设三至四个组，每组一名主管经理(L3 级)，一般由本组员工直接晋升而来。经理待遇还包括专家，专家一般有相当于三级经理或二级经理的待遇，属于另一条晋升途径。
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2.2 A 销售公司人力资源管理存在问题及成因分析
2.2.1 组织架构不灵活，工作开展效率低
A 销售公司有一个成熟而完整的组织架构，各部门间分工明确，岗位职责也细化到人。这种成熟的组织架构有利于日常工作的有序开展，但是也一定程度上丧失了灵活性，在处理一些紧急的变化较多的问题或是进行跨部门合作的项目时，工作效率提不上去的问题也就显现出来。尤其是 A 品牌目前面临的市场变化，现有的固化的组织架构就对 A 销售公司的应对起到了阻碍。这种组织架构的问题主要体现在垂直的和水平的两个方面。
一方面，从上而下的信息由于领导层级原因，尤其是战略层面的决策，难以有效传达并影响到基层员工。A 销售公司的各个部门架构在过去若干年的发展中，由于员工人数的增多、销量的增加、业务量的增加、经理人员的增加，二级部门发展成了一级部门，下面又配备多个二级部门，每个二级部门下面配备的三级部门也是越来越多，导致每个三级部门下员工的工作越来越细化、越来越专一。整个公司的战略 KPI 一层层分解下来之后，落到每个员工身上可能会有一至两个重点工作。如果公司的战略方向发生转移，或者公司发展面临了巨大问题，急需转型，但是分解了 KPI 后，由于部门职责具有很细的结构化，会导致落到每个员工身上仍旧是跟原先一样的工作任务，顶多有一些数量上的变化。比如人力资源部小王，可能还是负责招聘工作，只不过去年招 5 人今年招 10 人，而不会考虑在专业上或学历上有什么侧重以符合公司的新战略；再比如培训部小张，可能还是负责给经销商讲课，只不过去年讲了 50 天，今年讲了 100天，而没机会考虑由于公司战略的变化讲课的内容应该有哪些更新。因为对于小王和小张来说，在现有的组织结构下，他们的本职工作相对已经固化了，而从公司战略角度审视自己的工作内容，不属于他们的工作职责。这种情况一般会出现在一些大型的、发展一直比较顺利的、基本霸占行业老大位置的企业，它的组织结构已经非常完善，人员各司其职，各部门高速运转，这种情况导致的结果是，员工工作比较机械化，不会去思考优化自己的工作方式及工作流程。长期以往，企业很难保持活力和优势。
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第 3 章 A 销售公司人力资源管理改进方案设计..................29
3.1 组织结构改进方案........................29
3.1.1 组建模块化团队..............29
3.1.2 建立矩阵式项目管理结构 ..........30
第 4 章 A 销售公司人力资源管理改进方案实施的保障措施 ...................41
4.1 获得集团公司的政策支持 ..........................41
4.2 将人力资源管理优化方案形成制度 ......................41
第 5 章 研究结论与展望.......................48
5.1 研究结论.....................48
5.2 研究展望....................48
第4章 A 销售公司人力资源管理改进方案实施的保障措施
4.1 获得集团公司的政策支持
由于 A 销售公司企业性质，公司的各种业务指标受到上级集团公司的控制较多，包括销量目标、盈利目标、品牌形象、客户满意度等，同样针对 A 销售公司的人力资源管理的控制也比较多，集团公司的政策可以面向高层领导，也可以直接影响到基层员工。所以 A 销售公司要进行人力资源管理的改进，薪酬、考勤、人员激励方面的改进方案，必须得到集团公司的支持，不然很难启动相关改进方案的实施。
A 销售公司需要对目前汽车市场形势进行说明，将人力资源管理改进方案向集团公司领导进行正式的请示汇报，得到集团领导的正面批示。按照改进方案的节点，定时向高层领导做交流简报，及时获得领导的反馈和建议。与其他同类型企业进行对标，将对标结果展示出来。使集团公司高层领导认识到统一而固化的人力资源管理模式已不再适应面临汽车市场转型期的 A 销售公司，人力资源体系变革是十分重要和紧迫的，从而自上而下的推动 A 销售公司人力资源管理体系的改进。
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第5章 研究结论与展望
5.1 研究结论
本文主要对 A 销售公司人力资源管理进行研究，通过了解 A 销售公司所处的汽车行业宏观形势以及政策法规的大背景，得出了目前汽车行业正处于亟待变革的时期的结论，传统车企为了保住市场份额、抢占市场先机，应该着重在新能源汽车、汽车金融、汽车后市场等领域寻找突破口，因此现有的人力资源管理体系为了保障企业战略发展目标的实现，也势必需要一系列的改进和变革。文章结合人力资源管理相关理论与文献，对 A 销售公司人力资源管理现状进行梳理和分析，发现管理中存在的问题，总结出问题的形成原因。由于产业形势的改变和新政策的提出，A 销售公司也会面临新的挑战，再结合目前存在的问题和问题出现的原因，进一步设计出改进方案的具体措施。再从制度上和能力上列出了若干保障措施，能够保证改进方案最终得以有效实施。
希望通过本文对 A 销售公司的人力资源管理研究结果，能够为 A 销售公司人力资源管理的改进带来一些思路，将文章中提到的构建模块化组织结构、完善员工
