（5）持续支持与跟进：通过定期的社交活动和团队建设活动，增进新进高管与其他员工的互动。提供心理支持和辅导服务，帮助他们应对可能的职业挑战和压力。
（6）评估与认可：在入职后的3个月和6个月分别进行评估，测评其组织社会化程度和对公司的贡献。对于表现出色的新进高管给予及时的公开的认可。
第六章结论与展望
结论
本文在吸收和借鉴已有研究成果的基础上，以在L公司，以及其子公司内就职的高管为研究对象，分析高管组织社会化现状。一方面，对高管在组织社会化的现状进行研究；另一方面基于相关理论分析其在组织社会化中存在的问题，以及成因，并基于调研分析其影响组织社会化的因素；最后基于上述分析针对L公司提出其高管组织社会化水平提升的具体建议。本文最终的结论，包括以下几个方面的内容：
1.组织主导作用角度，完善组织社会化流程。这对于新进高管的适应和发展至关重要。良好的组织社会化流程能够帮助高管们快速了解和适应公司的文化、战略和工作环境，从而更好地发挥他们的能力。首先，完善高管任职管理流程，加强对新进高管的引导项目规划，强化其入职的管理系统，注重入职管理的相关细节，提升人文关怀。其次，构建专门组织保障高管组织社会化，为高管组织社会化提供必要的资源和支持，保证高管组织社会化的顺利实施。同时关注满足高管个性需求，充分发挥企业各项新高管入职引导和管理措施的协同效用。
2.员工主导作用角度，提高组织社会化积极性。构建高管的专门引导制度，以保证工作职责与目标明确，同时为了发挥绩效管理考核指标的引导作用，以及薪酬依据的吸引作用促进员工的行为向着组织期望的方向调整。首先，构建引导沟通制度提升高管社会化感受，构建专门的高管引导组织与机制，及高管与部门员工的沟通渠道。其次，优化薪酬管理体系提升高管社会化动力，对宽带薪酬的层级进行设计，以保证新任高管在职级不作调整的前提下，通过其工作成果的提升也能够获得更高的薪资水平，以保证薪酬的公平性、激励性。第三，完善绩效管理引导高管社会化方向，确定打造多样化绩效激励手段，以确保能够更符合新任高管的要求。同时，需要从高管激励角度确定KPI绩效管理的总体思路、结合高管职位进行KPI指标体系设计；开展KPI量化权重设计等具体内容。
参考文献（略）
