本文是一篇会计论文，本案例通过结合全面预算管理，目标管理管理、内部控制理论以及流程再造理论，针对工程施工行业的预算管理特征，通过对LQ公司的预算现状进行了剖析，找出其缺陷，并找出其成因。
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
企业的管理模式在经济高速发展的驱动下不断完善，企业预算管理也在不断发展与迭代。全面预算管理作为一个先进管理工具，其优点是可以让公司的全部经营过程都达到事前、事中、事后的管理和控制，从而让公司可以实现规范化、系统化的管理。全面预算管理包含了计划，调整，控制，考核以及评估几大功能，这些功能正是企业管理所需要的。因此在实践中，全面预算管理被不同企业的管理人员所推崇，进而在公司治理和发展中被应用和普及。
飞速发展的信息技术促使了一大批新的应用技术的涌现，例如财务云、互联网会计、会计大数据以及物联网等等，也促进了普通的生产、生活方式转变为现代化、信息和自动化的方式。如今，很多中央级企业已经实现了信息技术和全面预算管理体系相融合。例如，中国移动在预算管理的各个关键部分都实现了信息化管控；国家电网根据自身的业务，构建了预算指标的估算模型，促使预算指标的设计更加科学有效；中国石化选择了“互动协作”的预算管理方法，使全面预算的编制、分解、控制、分析以及考核行之有效。《2006-2020年国家信息化发展战略》指出，会计工作是国家经济发展的根本，必须大力推进会计信息化工作，使其在国民经济和社会中的地位充分地体现出来。全面预算管理信息化也是会计信息化的重要组成部分，将信息化融入到全面预算管理体系中，才是企业未来发展和管理最重要的事情。因此，本文正式基于这种背景，研究企业全面预算管理和信息技术如何结合应用的问题。
本文选择广西LQ工程有限公司作为研究对象。LQ公司是一家拥有多类型业务的大型国有企业，其经营业绩属于行业领先地位，近年来，伴随着资源整合进程的不断推进，全面预算管理对LQ公司的作用也越来越重要。但LQ公司的预算管理手段和方法还有很大的缺陷，在预算编制时，不仅与业务脱节，失去粘性，还要很大程度的依赖于历史总结以及经验数据，由此形成的全面预算管理既不会有效的达成企业已拟定的战略目标，也不能指导企业未来的经营活动和发展方向。因此，无论是政府监管的要求、社会市场环境的推动，还是公司自身经营效益的提升，都需要LQ公司迅速应对发展中的机会与挑战，打破瓶颈障碍，促使公司的发展方向更具先进性，这些都离不开全面预算管理信息化平台与公司的业务环环相扣，使企业的资源配置更加合理、经济效益有所上升。
1.2文献综述
1.2.1全面预算管理概念
在Taylo（1911）所创立的科学管理学说中，计划和预算都是其中的重要组成部分[1]。此后，Mckinsey（1922）创立了一种新的“预算控制”学说，认为“预算与控制”的有机统一就是“预算”的概念[2]。这一理论在西方国家的政府部门和民间机构中得到了广泛的普及，并在企业界得到了广泛的运用。全面预算的构想是在20世纪后期兴起，这是因为Coopers和Kaplan（1998年）在全面质量管理、作业管理方面引入作业预算法，从而使全面预算得以产生[3]。21世纪初期，Jeremy Hope等（2001）提出了一种关于将预算分散的理论，即由企业部门的主管来确定其战略并担负起与其有关的责任[4]。Daniel（2002）指出全面预算管理是少数几个能够对企业运营中的大部分重大问题进行综合控制的手段[5]。Abemethy等（2004）建议，在进行预算时，应当先确定公司的策略指标，进而指导预算目标的制订[6]。Covaleski等（2006）认为与传统的预算相比，企业的全面预算是以公司战略为出发点的[7]。Zimmerman（2010）指出，全面的预算管理已经从财务领域转向了战略层面，而不仅仅是财务系统，而且也是公司的战略系统中不可或缺的一环[8]。Granlund（2011）指出，企业的预算控制的关键在于它结合ERP的形式、功能和成果[9]。Papazov等（2015）将公司的战略、业务、组织和经营管理有机地结合起来，这是很多大公司通过长时间的经营实践，所形成的一种非常有创意的经营方法[10]。Halverson等（2016）指出了预算的执行情况需要全面预算管理来进行把控，因此，全面预算管理还应对预算的误差进行全面的分析，并且应该具备预警的功能[11]。
由于我国的经济体制是从计划经济发展成为市场经济的，因此，最开始我国和西方的预算管理的大为不同，然而不断开放的市场促使中西方的预算管理理论逐渐趋于一致。在计划经济的时期，我国的预算管理以资源调配为主，此时的社会经济主要是国有经济，企业的经营决策是通过上级主管部门进行计划指标的下达，再由企业的各个部门具体实行编制任务，最后由计划部门汇总上报，然而此时的预算只是国家进行资源的宏观把控调整，与真正意义上的预算管理有所不同。张素会（2011）认为，全面预算是一种行之有效的、科学化的经营管理方式，应该被各个大公司所采用，并将其推广到更广泛的产业中去[12]。
2相关概念及理论
2.1相关概念界定
2.1.1全面预算管理
企业预算是对企业经营计划用数字化和价值化描述的过程，企业的全面预算管理是一套完整的、科学的、标准化的、基于企业经营战略和发展的管理体系。它从管理层通过层层分解，然后下达到公司内部的每一个经济单位，其主要内容包括编制、控制、调整以及考核。全面预算管理是以目标利润为方向，来预测生产经营过程中的成本和现金收支等情况，并且在此基础上编制相应的预算报表，从而反映出企业未来的财务现状和经营成果，以期实现经营目标的一种管理方法。
2.1.1.1全面预算管理的内容
（1）经营预算。是指对如销售、生产、购买、管理、技术、环保、人工以及存货等日常经营活动息息相关的各种预算。
（2）财务预算。是一项能够在规划期间，体现企业现金收支、财务状况和运营结果的预算。
（3）资本预算。资金的预算是指公司融资和投入的预算，是公司为获得快速发展而制定的一项规划。
2.1.1.2全面预算管理的流程
全面预算管理以完成企业发展战略为最终目标，逐层向下分解，形成各层级的预算目标。预算目标明确后按照预算编制、执行、控制、调整、考核的步骤进行（图2-1）。
2.2相关理论
2.2.1目标管理理论
著名的管理学家德鲁克认为，目标管理是一种基于目的的经营。他认为企业在经营发展的过程中，一定要有一个明确的目标，制定出一个合理的评价体系，让其发挥出更大的作用。企业需优先明确一个总体目标，再把总目标向下分解，分别为管理者的素质和目标执行者的素质。目标管理是否能发挥其最大功效取决于两大因素，管理者自身的质量和企业的绩效。前者是指确定目标的正确与否，而后者则是保证其实现的有效性。“目标管理”是一种上下结合的民主管理方法。这样可以使经理和雇员团结起来，共同实现企业的最终目标[60]。
2.2.2内部控制理论
内部控制的基本原理就是在内部管理的基础上，建立内部管理制度，实施控制措施。
在分析企业内部控制要素的基础上，选择了不同的方法来进行分类，而非以五个因素或八个因素来进行分析。在单元层次上，重点是组织结构，工作机制，关键岗位，关键人员，会计系统，信息系统；在经营过程层次上，有预算，收支，采购，资产，建设项目，合同，成本管理等七个方面，详细地说明了各项经营活动应遵循的各项基本准则。
2.2.3流程再造理论
该理论是在1993第一次被哈默和钱皮两个人提出的，他们的概念是：“从根本上重新考虑和重新设计业务过程，从而使成本、质量、服务和效率等关键指标更加突出[61]。达文波特和谢特指出，信息技术与业务流程再造一种循环关系，它可以将企业的运作方式改变，它是一个创新性的协作观。业务流程再造植根于计算机技术，通过业务与管理信息系统对业务流程的精确表达与功能化，使得优化后的流程能更加高效的支持业务的开展，切实地满足业务人员、管理人员乃至外部顾客及其它相关实体的需要[62]。
3 LQ公司全面预算管理现状与问题...............................13
3.1 LQ公司介绍....................................13
3.1.1公司简介及组织架构........................13
3.1.2公司主营业务构成....................................14
4 LQ公司实施全面预算管理信息化的需求............................28
4.1全面预算管理信息化的目标...................................28
4.1.1提高企业数据共享化和一致性水平...............................28
4.1.2提高企业的预算编制准确性.............................28
5 LQ公司全面预算管理信息化建设方案................................35
5.1全面预算管理信息化平台总体设计......................35
5.1.1服务商的选择.....................................35
5.1.2整体模型框架....................................37
5 LQ公司全面预算管理信息化建设方案
5.1全面预算管理信息化平台总体设计
本文聚焦于LQ公司的业务特征及对企业全面预算管理信息化平台的要求，将其划分为六大功能单元，实现各功能的相互补充，实现信息分享、即时跟踪、全员参加的全面预算信息化平台。根据LQ公司的业务特点和对全面预算管理信息化
