第 1 章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.1.1 选题背景
我国企业如何在当今世界全球经济不断形成一体化格局的大趋势下、在市场经营环境瞬息万变的背景下求得生存，是企业当下面临的最重要问题。通过提高自身的核心竞争力来使企业保持持续、长久的竞争优势需要企业有着清晰的战略目标，而企业实现战略目标最为有效的保障是科学的人力资源管理。因为“人”的因素已经越来越成为组织能否顺利实现战略目标的关键因素。企业想在激烈的竞争中保持领先的位置，就要通过有效的绩效管理来推进人力资源管理。绩效考核在实现企业战略目标方面起着非常关键的作用[1]。实践证明：绩效考核是非常具有个性化的，企业必须根据自身的特点来建立绩效考核体系。合理有效的绩效考核体系对于员工和企业双方都起着促进作用：员工可以从客观公正的绩效评价中获得个人发展的机会，而好的绩效考核体系在促进员工个人发展的同时使得企业更好地实现战略目标，提升整体实力和经济效益[2]。总的来说，我国大部分企业的绩效考核在一定程度上还存在缺陷和不足，比如绩效考核指标不够合理、指标量化程度不高、考核人员主观臆断现象普遍、绩效考核反馈沟通渠道不顺畅等，企业不同层级的绩效考核脱节等问题都最终导致绩效考核体系和企业战略目标脱节。所以，不论理论还是实务中都需要对企业如何优化自身绩效考核体系、如何建立起有效的绩效反馈和面谈制度、充分应用绩效考核成果和最终实现企业战略目标进行专门的研究[3]。本文的研究对象是厦门环健公司，这是一家隶属于厦门出入境检验检疫局的卫生处理国有企业，一直运行着参照事业单位形式的的绩效考核办法，这在当前严峻的行业竞争大环境下，逐渐产生了诸多问题，并存在一定程度的“干好干坏、干多干少一个样”的吃大锅饭现象。为了确保公司能保持稳定且可持续性的发展趋势，就必须对公司的绩效考核体系进行科学有效地优化，提高公司员工的工作积极性，从而实现公司战略目标。
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1.2 国内外相关研究现状
1.2.1 国外相关研究现状
国外有关企业绩效考核的研究起步较早，已经形成了较为完善的理论体系，并在企业中中广泛推广和实践。下面重点介绍其关于绩效研究的核心观点和思想。
（1）绩效含义研究
国外学者们对绩效的定义持两种不同的观点，墨菲（Murph,1990）认为绩效是行为，他定义绩效是个人与组织目标有关的一组行为，而伯纳丁（Bernadin,1995）等认为绩效是结果，他们认为绩效应该定义为工作的结果，因为其与组织的战略目标等关系非常密切[4]。国外学者们对绩效内涵的定义，普遍赞赏的是坎贝尔(Campbell,1993)等人提出的，认为绩效是其控制自身行为与组织目标的方法的观点，他们一致认为绩效是多维的。因此，绩效是被认为是员工自己可以控制的行为[5]。美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P Robbins,1999)指出企业管理者要保证企业管理的有效实施，要根据企业自身的实际情况来制定符合企业现状的绩效考核体系。
（2）绩效考核研究
罗伯特欧文在 19 世纪初率先在苏格兰引入绩效考核，1813 年，绩效考核被普遍应用于美国军队，而在 1842 年，美国联邦政府开始在政府公务员中开展绩效考核。Spangenberg（1992）认为传统意义上的绩效考核是一个相对独立的系统[7]。Venkatraman & Ramanujam(1986) 指出员工绩效考核对组织绩效考核的作用，体现在企业经营中采取的的活动与策略，其最终目的都是为了提升组织的绩效。这样的论断在被一些实证研究证实，如 Abowd(1990)、Delery & Doty(1996) Harel ＆Tzafrir(1999)等都认为员工绩效考核对组织绩效作用显著。有关构建绩效考核体系的目的，Meyer Kay 和 French（1965）提出主要体现在两个方面：一方面是用以证明员工所得薪酬等的合理性，这在后来的研究中被称为评估型（Evaluative）绩效考核；另一方面是上级提供一个审查下属的绩效，这在后来的研究中被称为发展型（Developmental）绩效考核[8]。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 绩效考核理论
2.1.1 绩效考核理论概述
Bates 和 Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。绩效分为个人绩效和组织绩效两方面，个人绩效是指员工在一定时间内的工作表现和成绩，组织绩效是在一定时间内组织完成工作任务的成效[43]。很多学者则从不同角度对绩效考核进行了定义。美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯（1990）认为绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程[44]。国内部分学者认为绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程，企业依据绩效考核结果对员工开展相应的薪酬激励、人事晋升或岗位调整。美国人力资源管理专家加里·德斯勒（1999）认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤[45]。根据前文论述的要点，企业运行科学有效的绩效考核的最终目的是为了提高组织整体的绩效。
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2.2 战略性绩效管理理论
2.2.1 战略性绩效管理体系概述
企业战略是以企业未来为出发点，以确定企业长远发展目标和任务为基础，制定实现这一目标的行为路线、方针政策和方法。正如乔伊尔·罗斯（Jowell Rose）和迈克尔·加米（Michael Jamie）所说：“没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转”[47]。战略管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，战略的起点事关抉择，不存在人人都满意的企业战略。战略不可或缺的内容是有得必有失，企业制胜的关键所在是集中优势力量[48]。战略性绩效管理体系的结构如图 2.1 所示，是企业制定长期战略实施的过程，并采取科学有效的方法对考核结果进行评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略性绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，其活动内容主要包括两方面：一是以企业战略为中心，建立科学规范的绩效管理体系；二是根据建立的绩效管理体系制度，对个人或组织进行绩效考核评价，并依据考核结果相应给予价值分配。在现实中企业经常会出现部门绩效突出，但企业战略目标却没有实现，究其原因，主要是企业战略与绩效管理的脱节。传统的绩效管理体系关注的重点是财务指标，多以实现企业利润为目标，只关注企业当前的运行状态，无法对企业的非财务指标和未来发展潜力进行评价和预判，从根本上是不能满足企业战略发展的要求。企业的价值基础随着社会开始进入信息时代，逐渐从有形资产转向无形资产，而无形资产的开发和管理很高程度上取决于企业员工的素质，企业的绩效管理体系不仅要能提升员工的素质，还要体现企业的战略性。管理者要站在战略管理的高度，以保持企业长期生存和持续稳定发展为目标进行总体谋划。
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第 3 章 厦门环健公司绩效考核体系现状及存在问题分析...........16
3.1 厦门环健公司概况............... 16
3.1.1 公司组织结构............ 16
3.1.2 公司经营状况............ 18
3.1.3 公司人力资源状况.... 19
3.2 环健公司现行绩效考核体系........... 21
3.3 现行绩效考核体系运行状况调查分析 ....... 26
3.4 现行绩效考核体系存在的问题和原因分析........... 34
第 4 章 厦门环健公司绩效考核体系的优化...........38
4.1 绩效考核体系优化设计总体思路............... 38
4.2 绩效考核体系优化设计目的与原则........... 40
4.2.1 优化设计目标............ 40
4.2.2 优化设计原则............ 40
4.3 绩效考核指标优化设计....... 42
4.4 以公司质量技术部为例的绩效考核体系优化设计 ........... 47
第 5 章 环健公司优化后绩效考核体系实施及应用...........59
5.1 绩效考核体系的实施........... 59
5.2 绩效考核结果的应用........... 63
第 5 章 环健公司优化后绩效考核体系实施及应用
5.1 绩效考核体系的实施
5.1.1 绩效考核组织及其工作职责
优化后的厦门环健公司绩效考核体系将重新成立绩效考核领导小组，组长由公司的主管领导担任，领导小组成员由综合部、市场开发部、质量技术部、业务部和财务部五个部门的负责人组成。绩效考核领导小组下设绩效考核办公室，由公司综合部牵头，其他四个部门配合相关工作的开展。要使优化后的绩效考核体系运行顺畅，充分发挥作用，首先需要对考核领导小组成员进行绩效考核实施前的思想统一沟通，改变国有企业传统绩效考核的理念，达成实施绩效考核不只是作为分配“奖金”的工具，而是希望通过考核帮助员工提升个人工作业绩，进而起到提升公司整体经营业绩的作用。其次，公司首先要明确组织的发展目标，同时为员工发展指明方向，在实行绩效考核过程中通过制定员工工作目标和绩效考核标准从而达到提高员工工作效率，提升职工工作业绩的效果。最后，营造良好的企业氛围对绩效考核的有效运行有着非常重要的作用。公司绩效考核领导小组的工作职责包括：（1） 审核及修订公司绩效考核相关办法；（2） 审定部门及员工绩
