本文是一篇EMBA论文，本文以力帆集团为研究对象，结合企业多元化战略相关理论，对力帆集团的多元化发展历程进行了阐述。在研究过程中，使用了战略分析工具和科学的方法，对力帆集团开展了波士顿矩阵分析、外部环境分析、内部资源与能力分析、SWOT分析、波特五力模型分析等。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
力帆实业（集团）股份有限公司作为整车制造企业，从原本的摩托车行业开始进入到汽车市场的竞争中，经过近些年积极努力的发展，虽然取得了一些成果，但在其多元化战略实施中，表现出了重大的决策失误，导致企业出现严重亏损。根据力帆实业（集团）股份有限公司公布的2020年半年度报告显示，1-6月力帆股份实现营业收入15.84亿元，亏损25.95亿元。而且，半年报合并资产负债表显示，力帆总负债达167.71亿元，净资产大幅下降仅剩1.07亿元，这些大量亏损主要由汽车业务板块产生，对后续生产经营活动产生重大不良影响。目前，力帆股份在A股已更名*ST力帆（股票代码：601777）。
从入选中国企业 500 强，A 股上市走向巅峰，到大幅亏损面临破产清算，反差可谓十分巨大。早些年力帆集团发展一路向好，在摩托车行业中的成功为世人有目共睹，走向衰退的转折点在于力帆进军汽车行业。虽然力帆步入汽车行业是时代浪潮所致，抓住机遇力帆也可以成为下一个长城汽车，但需要结合企业自身特点制定相关的战略规划。且摩托车行业与汽车业看似有相关性，但是行业相关程度却较低，企业在进入新行业前如果没有一定的积累，且多元化战略开展不当的情况下，会给企业带来很大的经营风险。汽车行业作为力帆集团重要的多元化业务板块，多元化战略没有带来企业更大的成功，但多元化经营并非一定是导致企业走向衰退的原因，需要进一步开展研究分析。
随着越来越多的企业对多元化认识不断加深，多元化经营被上升到公司战略层面，战略管理观念在企业中的普及和应用，企业通过运用战略管理的理论和模型，进而制定适合本企业的多元化发展战略势在必行。但是，目前理论层面上对企业多元化行为的研究还不够深入，国内企业在采用多元化战略时遭遇了一定的挫折，企业无法正确判断是否应该采取多元化战略、如何实施多元化战略，以致部分企业不敢多元化扩张，部分企业盲目开展多元化战略，导致拖累主业，造成重大经营损失。部分企业陷入多元化决策焦虑中，虽然企业对多元化认识在不断的加深，但依然不可避免的陷入多元化的误区，企业对自身的战略发展方向、如何适度开展多元化有很多困惑。用战略管理的思维来研究某一具体企业在多元化方面的发展，通过运用战略管理的理论与模型，分析企业自身的实际情况，最终给出相关策略实施与建议有其现实意义。
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1.2 研究内容和思路
本文在研究过程中，运用理论和实践相结合的方法，主要以战略管理理论、多元化战略理论为研究的理论基础，采用文献研究法、现场调研法、理论分析法等多种研究方法，综合运用外部环境分析、内部资源和能力分析、SWOT分析、波特五力模型、波士顿矩阵等战略分析工具，结合力帆企业自身发展实际情况和行业的发展状况，分析其多元化战略失误的根本原因，找出发展方向和措施及更科学的战略规划，提出符合企业发展实际的多元化战略发展和改进建议。本文的研究技术路线如下图1-1所示：
图 1-1 研究技术路线图
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第二章 多元化战略及其相关理论综述
2.1 国外多元化战略研究历程
根据多元化经营的定义，指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。从国外多元化经营的发展和研究轨迹来看，多元化经营作为一种重要的的企业战略模式，其发展大体分为三个阶段：从 20 世纪20 年代到二战前为多元化起步阶段；从二战以后到 20 世纪 70 年代为多元化快速发展阶段；从 20 世纪 80 年代到现在为多元化退潮阶段。企业多元化研究大致也分为三个阶段:20 世纪 50 年代为开拓阶段，20 世纪 70 年代为全面兴起阶段，20 世纪 80 年代以来为反思阶段。
在起步阶段，美国企业的发展，引导和展现了现代企业发展的趋势和战略轨迹。美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究证明，美国企业的多元化经营是从20 世纪 20 年代开始起步的。运用美国国家普查局提供的资料，对 111 家制造业大公司每年增加的新产品数量进行分析，发现在 20 世纪 20 年代有了明显增加，产品种类在 5 个以上的大企业所占的比重从 23.6%猛升至 44%。
在快速发展阶段，进入 20 世纪 50 年代后，美国企业出现多元化发展热潮，多元化经营成为大公司迅速扩张的重要方式，一些大公司纷纷通过兼并来试试多元化经营，在财富 500 强企业中，进行相关或不相关多元化经营的公司从 1949年的 30%增加到 1974 年的 63%。
在退潮阶段，从 20 世纪 80 年代开始，美国及西欧出现了反多元化经营的势头，多元化开始退潮。在财富 500 强企业中，单一业务型公司从 23.8%增加到30.4%，无关多元化由 22.4%降至 19%。现代企业经营方向开始由多元化向专业化转变。
国内学术界尚没有针对国内多元化经营的发展特点，系统的对多元化开展相关研究。从国内多元化经营的发展轨迹来看，国内企业大致分为两类： 采取多元化经营战略的“机会经营者”，采取专业化经营战略的“产品经营者”。
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2.2 多元化战略概念与内涵研究
随着多元化经营的不断实践和人们对多元化认识的不断加深，多元化战略理论的研究也逐渐兴起。国际学术界关于企业多元化的研究大致可以分为三个阶段:20 世纪 50 年代为开拓阶段，20 世纪 70 年代为全面兴起阶段，20 世纪 80 年代以来为反思阶段。
20 世纪 50 年代为企业多元化理论的诞生阶段，这一阶段的学者安索夫和彭罗斯发表了关于多元化理论研究的开山之作。多元化战略是美国著名战略学者安索夫 1957 年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》[3]一文中首次提出的，安索夫在其《多元化战略》中，总结定义多元化：用原有的产品去开发新市场，属于市场开发战略；在原有的市场中投入新开发产品，属于产品开发战略；只有用新的产品区开发新的市场，才属于多元化战略。他指出多元化战略是当企业规模发展到一定程度后，企业为了自身长远的发展而采取的一种成长扩张行为，当企业现有的产品发展无法达到企业制定的发展目标时，选择进入新的产品及服务领域，或者是由于某种产品在现行市场上拥有着高利润率，吸引企业进入这一新的产品领域的一种战略选择。霍普金斯大学彭罗斯《企业成长理论》[4]中对多元化进行界定：企业保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，企业多元化经营是在不完全放弃原有产品时从事新产品的生产。彭罗斯认为：企业多元化的发展程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。
图5-1 力帆集团波士顿矩阵
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3 力帆集团公司概况 ..................................... 8
3.1 企业发展概况 ............................8
3.2 主要业务板块情况 ...........................8
4 力帆集团公司外部环境与内部条件分析 ........................... 11
4.1 外部环境分析 ...............................11
4.1.1 国内产业政策与市场发展环境 ...............................11
4.1.2 国际市场环境分析 .........................................12
5 力帆集团多元化战略主要问题与改进方案 ........................ 19
5.1 多元化业务板块配置问题 .........................19
5.2 多元化业务选择主要问题 ......................................21
第六章 力帆集团多元化战略调整建议
通过上文的分析可以得知，力帆的非相关多元化战略，给力帆造成了主营业务弱化，核心竞争力被稀释，不能发挥出企业自身优势的不利现状。对于力帆的后续发展战略，本文建议力帆在战略层面做出调整，逐步终止多元化战略，并提供“终止多元化战略，彻底转型专业化战略”这一具体方案作为参考。
根据采用波士顿矩阵对力帆多元化业务板块开展的分析，对力帆各业务板块开展进一步的完善和优化，给出基于力帆多元化战略现状的出路与选择方案。对于彻底转型专业化战略，本文有如下的建议：
（1）放弃足球、期货、酒饮等非主营业务
终止多元化战略首先需要放弃力帆足球、期货、媒体、房地产、酒类、矿泉水等业务。这些瘦狗业务过多，且专业方向不同，占用了企业过多的资源和精力，在未来也无法发展成为公司的龙头业务。通过清理和撤销这些瘦狗业务，减轻负担，以便将有限的资源投入到效益较高的业务板块。
（2）逐步退出汽车业务
对于汽车业务，需要采取逐步退出的策略。在力帆进入汽车行业后，不惜投入巨资并放弃短期收益，希望将汽车业务这一问题业务，发展成为公司的明星业务。根据波士顿矩阵的原理，销售增长率和市场占有率分别对应市场引力和企业实力，企业做好一项业务这两个基本要素缺一不可。力帆看中的是汽车市场的高市场增长率和相对摩托车的高利润率，但是对自身的产品的市场占有率没有足够的评估。产品在汽车市场上不能够占据一定的市场占有率，市场增长率再高也没有用。从力帆在汽车行业的实践来看，力
