本文是一篇EMBA论文，本文梳理了西南区域总部目前面临的主要问题，通过运用 PEST 分析工具、行业五力模型和 SWOT 矩阵三种方法对西南区域总部宏观环境、竞争环境以及内部环境对区域总部进行全面分析，明确了西南区域总部应选择增长型战略作为发展战略。本文明确了区域总部的使命、愿景和发展目标，提出了市场战略、业务战略和人才战略，再从文化制度、企业能力和人力资源建设等方面提出了具体的战略保障措施。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
在国民经济基础产业里，工程设计（含工程勘察）行业作为其中之一，是现代服务业的重要组成。据统计，2019 年全国具有勘察设计资质的企业营业收入总计 64200.9 亿元，其中包括工程设计收入 5094.9 亿元和工程总承包收入 33638.6 亿元。从全世界来讲，勘察设计行业的发达程度对一个国家经济和社会的发展具有举足轻重的作用。
2000 年以前，我国勘察设计单位多为事业性质，随着国家对国有企业体制改革的推进，原中央所属的一批工程勘察设计单位逐步市场化。在全球经济长期处于低速增长期、我国经济进入“新常态”的大背景下，各大勘察设计企业纷纷加速转型，从单一行业竞争演变为全行业竞争、从本地竞争到跨区域竞争、从国内竞争走向国际竞争。一些大型设计企业到异地成立分支机构作为占领市场的桥头堡，随着近几年平台化发展思维逐步建立，各行各业的大型企业通过“区域总部”这类组织形式布局更大的市场。“区域总部”，即地区总部，是企业在全球战略框架下，在某一特定区域内制定区域战略、管理区域内的业务活动、向区域内业务单位提供所需要支持的区域组织形式。
H 设计院作为世界五百强-中国电力建设集团有限公司直属特级单位，建院已有 60 余年，是我国大型综合性国家甲级勘测设计研究企业。1978 年前 H 设计院按照计划经济运行，此后一直到上世纪九十年代，H 设计院主要从事华东地区水电站勘测设计工作。华东地区水利资源相对贫瘠，H 设计院不得不在同类型设计单位中率先走出地理舒适区，进入全国市场。2003 年，H 设计院成功进入重庆市场，随后成立了主要作为经营窗口的重庆分院。现在，H 设计院以打造一流国际工程公司作为企业的总体发展目标，全面推行全球化战略，在海内外成立区域总部。以国内市场来讲，H 设计院将全国市场按大地域区块进行划分并设立区域总部，西南区域总部作为国内六大区域总部之一（六大区域总部为：华北区域总部、华东区域总部、华南区域总部、浙江区域总部、东南区域总部和西南区域总部），于 2019 年底在原重庆分院和成都分院架构基础上重组成立，市场范围覆盖重庆、四川、贵州、云南、西藏在内的西部地区。作为 H 设计院的直属二级机构，负责全院在所属区域内的战略推进、区域市场开拓、品牌维护和推广、资源统筹、履约监管、服务支持等职责。刚成立的西南区域总部，一切都得从头开始，而面对竞争日益白热化的市场环境，区域总部的发展与探索更离不开自身战略的制定与引领，本文研究由此展开。
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1.2 研究思路与方法
1.2.1 研究思路
本文以战略管理相关理论为指导，以 H 设计院发展现状为背景，结合西南区域总部实际情况，首先采用 PEST 工具分析 H 设计院西南区域总部的外部宏观环境；其次结合行业的特殊性选取五力模型中的现有竞争者和潜在进入者进行行业竞争环境分析，梳理出西南区域总部现有与潜在的竞争对手；最后运用 SWOT 矩阵分析西南区域总部的自身的优势和外部机会、识别存在的内部问题和面临的威胁，通过以上方法尝试为 H 设计院西南区域总部明确一套战略以便在复杂多变的市场环境中挣得一席之地，保持可持续能力朝着区域实体化发展，本文还针对性地制定出相应的保障措施，确保战略目标得以实现。
本文研究的技术路线图如下：
图 1.1 本文研究的技术路线
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第 2 章 相关理论基础与文献综述
2.1 战略管理概述
2.1.1 战略管理起源
“战”和“略”最早在中国是分别在使用的，“战”即战争、战斗，“略”意为策略、谋略、谋划。有关战略的原理，我国最早可以追溯到公元前 500 年的《孙子兵法》。《左传》和《史记》都曾使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾为“战略”专门著述[1]。在西方，战略一词出于古希腊语“Stratos”,表示“军队”的意思。因此，战略最早是在军事层面，传统的战略指的就是军事战略。克劳塞维茨将战略定义为“如何使用战争手段以达成战争目的的学问”；李德哈特则定义为“使用以及分配军事工具以达成政策目标的艺术”。
《孙子兵法》曾提到“夫为战而庙算胜者，得算多也；为战而庙算不胜者，得算少也[2]”，这也表示战略本身并不限定于军事，早在中国的古代就已经涉入了政治层面。1520 年由马基维利撰写的《战争艺术》也描述了政治与军事的关系。战争也好、政治也罢，运用战略的唯一目的就是击败对手获取胜利和成功。
战略一词应用到企业管理仅有几十年的历史。被称为“管理理论之父”也是管理过程学派创始人的法约尔（Henri Fayol）和近代管理学大师巴纳德（ChesterIrving Barnard）都对企业战略管理学的产生起到了一定影响，而当代战略管理学主要形成于 20 世纪 60 年代[3]3-5。企业史大家 Alfred Chandler,Jr.在其巨著《战略与结构》中对战略提出了一个全面、系统且经久不衰的概念：“一个企业的长远战略发展方向和目标的抉择，以及为此所采取的一系列措施，还有为了实现这些目标对资源进行的分配”，首开企业战略问题研究的先河[4]。自此，企业战略管理学进入蓬勃发展、百花齐放的时代。
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2.2 国内外文献综述
1962 年，钱德勒推出了他个人第一本企业史专著《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，著名的“钱德勒命题”—“结构跟随战略”被提出，他还一并提出了事业部制对多元化企业管理十分重要的观点。该书认为，战略决定了企业的长期目标，进而通过管理企业拥有的资源来实现这个既定目标，而战略的出发点是要适应环境，组织应当通过改变内部结构来适应环境，因此企业的组织结构必须与企业战略匹配。本书为战略管理理论研究起到了奠基作用。
迈克尔波特于 1980 年，1985 年和 1990 年出版的《竞争战略》《竞争优势》和《国家竞争优势》三本经典著作中提出了用于产业结构分析的五种力量分析模型，在产业分析的基础上又提出了三种基本的竞争战略:低成本领先.差异化和目标聚集战略。这些著作中的观点奠定了波特竞争战略的理论基础[11]。
上世纪 80 年代中后期开始，以汉默尔(Gary Hamel)、普拉哈拉(C. K. Prahalad)等人为代表的核心竞争力与核心能力观受到理论界的青睐，战略管理思想由波特的产业结构观转向了能力观，从这时候开始，长期以来对企业外部环境的关注转向了提高企业内部能力。
90 年代中期开始出现基于合作竞争的战略理论。战略联盟的概念最早由美国DEC 公司总裁简一霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出：指两个或两个以上对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约结成的优势相长、风险共担、要素水平呈双向或多向流动的松散型网络组织[12]。
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图 2.2 发展战略框架图
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第 3 章 H 设计院西南区域总部现状.....................................11
3.1 H 设计院历史沿革与发展现状...................................11
3.1.1 企业历史沿革.............................. 11
3.1.2 企业发展现状........................................ 11
第 4 章 H 设计院西南区域总部战略环境分析................. 18
4.1 宏观环境分析.....................................18
4.1.1 政治法律环境分析............................... 18
4.1.2 经济环境分析................................. 19
第 5 章 H 设计院西南区域总部战略制定............................. 32
5.1 发展使命和愿景...................32
5.2 发展定位和思路........................32
第 6 章 H 设计院西南区域总部战略实施保障
6.1 文化制度保障
（1）加强党的引领，抓好党建工作
深入学习贯彻党的十九大、新时代中国特色社会主义思想、习近平系列讲话精神。加强党的领导，抓住“关键少数”，发挥党组织“把方向、管大局、保落实”作用，把党的政治优势转化区域总部的核心竞争力之一。强化区域总部党员干部推进战略落地的使命担当，突出高水平和创新干部人才队伍建设。做好党建工作，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用，利用党工团组织的先进性和组织能力做好基层服务工作，将区域总部全体员工拧成一股齐心奔发展的牢固绳索。狠抓反腐倡廉工作，对涉及重要岗位的班子和员工加大反腐教育、不断提高思想觉悟，为区域总部营造风清气正、真干事、干实事的和谐工作氛围。
（2）深化文化理念，带动企业发展
区域总部要建立员工特别是属地化员工与企业的利益、命运共同体，激发员工干事创业
