本文是一篇EMBA论文，笔者认为目前 DA 公司的业务组合存在问题。虽然作为“金牛业务”的制药业可以为公司提供平稳的现金流，但房地产业和能源（煤炭）行业已经成为“瘦狗业务”，如不及时调整战略，可能会影响到“金牛业务”的发展。制药业对公司的发展起到了支撑作用，在今后应继续采用“发展”战略；而目前公司房地产和能源（煤炭）行业增长乏力，在今后发展过程中应采用适当收缩的“防御”或者“放弃”战略。公司目前的任务除了维持“金牛业务”——制药业务，最紧迫的任务是寻找新的“明星业务”和“问题业务”，并采取适当措施，使其进化为能支撑企业长远发展“金牛业务”。
第一章 绪论
1.1 论文选题背景
改革开放以后，尤其是进入 1980 年代，中国民营企业发展迅速。在激烈的市场竞争中，大量民营企业被淘汰，但也有少数企业因为领导者经营得当，企业得到迅速发展。进入 21 世纪后，中国房地产市场发展迅猛，能源(煤炭)行业也开始全面复苏，在高利润高回报的诱惑下，大量民营企业涉足房地产行业和能源（煤炭）行业，由原来的专业化经营方式走上多元化发展道路。DA 公司就是这样一家在激烈的市场竞争中生存下来的药物研制企业，并在 2000 年左右开始涉足房地产行业和能源（煤炭）行业，走上了多元化发展道路。随着中国经济的发展，中国经济进入“新常态”和全面转型升级阶段。在经历了将近 20 年的多元化发展道路之后，DA 公司的房地产业和能源（煤炭）业逐渐走向萧条，所以 DA公司必须思考一个问题: 应继续加大多元化，还是实行归核化?
从国外企业的选择来看，在 20 世纪 70 年代以前，多元化经营是欧美发达国家企业普遍采用的一种发展战略。这种多元化战略起步于上世纪 20-40 年代，60-70 年代达到高峰。进入 20 世纪 80 年代，随着外部经济环境的变化，很多实施多元化战略的企业出现经营困难，为改变这种状态，以美国通用电气公司调整经营范围为标志，许多发达国家的企业开始掀起了“反多元化 ”浪潮，通过剥离方式回归核心业务。马凯斯( Markides，1990) 称之为归核化。但在现实中多元化经营依然普遍存在，据 2006 年《财富》杂志统计：80%的全球 500 强企业采用多元化经营战略。
在中国，2001—2006 有超过 60%的上市公司采用了多元化经营战略，而2007-2010 年，这一比例更是增长到了 70%以上；与此同时，2002 年，我国有 20%以上的上市公司选择实施归核化战略，2007-2010 年之间，这一比例更是增加到了 40%-50%。1因此，在实际操作中，每个企业会综合考虑自己的发展特点、经济和社会环境变化等因素，选择多元化战略或者归核化战略。
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1.2 论文选题的意义及目的
理论意义：在企业成长和发展过程中， 企业究竟应选择多元化经营还是归核化经营，是困扰学术界和企业界的一个难题。如果一个企业要选择归核化战略，首先应该明确实施归核化战略的前提条件是什么？本文通过梳理选择归核化战略的企业经验，在前人研究基础上，提出了企业选择归核化战略的四个前提条件：时，形，势，人，并在此基础上分析 DA 公司是否满足实施归核化战略的前提条件，进而诊断该公司是否应该选择归核化战略，并提出 DA 公司选择归核化战略的目标定位、路径及保障措施。本文总结的选择归核化战略的四个前提条件，对其他企业有一定借鉴意义。
实践意义：本文运用多元化战略和归核化战略相关专业知识，梳理了 DA 公司进入 21 世纪以来的发展道路，结合国际和国内经济发展形势，总结了 DA 公司实施多元化战略的教训；运用归核化相关理论知识，总结 DA 公司实施归核化战略经验，对企业选择发展道路有一定借鉴和指导意义。
图 3.2：成都 DA 公司架构图
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第二章 相关概念与文献综述
2.1 归核化的概念
归核化（Re-focusing）的概念是学者们在研究多元化经营企业的过程中提出来的。在 20 世纪 70 年代以前，多元化经营成为很多企业发展壮大的法宝，多元化战略从根本上改变了企业的组织结构，多元化战略扩大了企业规模，也带了机构臃肿、官僚主义、效率低下等问题，伴随着经济环境的变化，企业发展存在潜在危机，企业界最早感受到这一危机，因此韦尔奇在美国通用电气公司根据“数一数二”原则，对企业进行了大刀阔斧的改造。在研究过程中，学者们曾先后用过“反混合兼并”（Re-conglomeratin）、“撤退”（Evaluation）、“反多元化”（De-diversifying）、“企业重组”（Restructuring）等概念描述类似的企业改造过程，“Re-focusing”的概念也是在研究企业这一改造过程中在 1990 年由马凯斯（Markides）提出来的，康荣平和柯银斌在 1999 年将其翻译为“归核化”。而马凯斯（Markides）在不同的文章中对归核化的表述也有所不同。在 1992 年的一篇文章中，马凯斯（Markides）认为：归核化是使过度多元化的企业重新回到最佳多元化限制，以改进公司效率的过程；2而在 1995 年的一篇文章中，马凯斯（Markides）将“归核化”定义为“实施多元化战略的公司将其业务范围进行收缩或集中,实现经营集中程度的提高,从而突出公司核心竞争能力的活动”。3从马凯斯（Markides）的定义中，我们可以看到归核化的几个关键因素，一是降低多元化水平，缩小企业经营范围，二是提升企业核心竞争力，改进公司效率。马凯斯（Markides）的定义为开展归核化研究打下坚实基础。
图 3.1：DA 公司 1989-2000 年年产值
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2.2 国内外研究动态综述
2.2.1 归核化理论探索阶段
一个理论往往发轫于实务界，企业界的新动向是新的企业发展理论成长的土壤，“归核化”理论萌芽于企业界的“反多元化”运动和理论界对“多元化”经营的反思。欧美等国家的企业在 20 世纪 20-40 年代开始进行多元化经营，多元化经营的高峰在 60-70 年代形成。多元化经营虽然快速扩大了企业规模，但是由于盲目追求大而全，很多企业在实施多元化过程中，新业务与原有业务之间的关系不紧密，甚至与原有业务没有任何关系，以至于企业内部组织混杂，运转效率低下，整体经营绩效下降。因此,在多元化经营达到高峰的时期，美国企业率先进行了调整：1965 年，资产剥离的企业与企业并购比例大约为 1：11，而 1974至 1977 年，这一比例已经上升到 1：2。4而以上世纪 80 年代韦尔奇对美国通用电气公司进行“数一数二”改造为标志，欧美企业开始对企业进行大规模“反多元化”和“回归主业”的改造。
理论界也从上世纪 80 年代开始反思企业的多元化经营经验，并对企业“回归主业”展开思考。比德斯（T.J.Peters）和奥尔特曼（R.H.Waterman）在 1982年出版了《追求卓越》，在书中他们表达了反对企业进行混合的、非相关多元化经营和强调“回归主业”的思想。
日本学者尹丹景之在 1984 年出版的《经营战略的内存逻辑》中一再强调企业在战略上应该重视“集中”问题，认为“集中”可以产生企业活动的“中心”，并由“中心”产生波动效应，提高企业的运转效率。同样是在 1984 年，杜海姆（Duhaime）和格朗特（Grant）在研究美国 40 家实施多元化经营的大型企业基础上，分析了导致这些企业做出资产决策的主要因素后发现：被剥离资产的盈利能力、和企业其他资产的关联程度、相对于企业平均水平的财务状况是影响企业资产剥离最为重要的因素。
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第三章 DA 公司内外部环境分析.........................11
3.1 DA 公司发展历程.................................11
3.2 DA 公司外部环境和内部环境分析.......................13
第四章 DA 公司归核化战略的选择.......................26
4.1 企业选择归核化战略的前提条件.......................26
4.1.1 前提条件一：时——15 至 25 年的企业存在时间..............26
4.1.2 前提条件二：形——企业过度多元化..................................28
第五章 DA 公司归核化战略设计.................52
5.1 DA 公司归核化战略的方向...........................52
5.2 DA 公司实施归核化战略，进军大健康产业的优势.................. 52
第五章 DA 公司归核化战略设计
5.1 DA 公司归核化战略的方向
通过第四章的分析可知，从企业发展历史（时间要素）、企业多元化程度、企业所处环境和领导者意识四方面看，DA 公司选择归核化战略是指日可待的选择。
DA 公司董事长在公司成立 30 周年大会上提出：大健康产业是社会永恒的发展热潮，因此，公司谋划在大健康领域取得更大发展。这为 DA 公司选择归核化战略指明了发展方向。DA 公司的归核化战略，不仅是要使公司回归药物研制，更要在回归药物研制的基础上对药物研发进行重构。DA 公司实施归核化战略，我个人判断将走先收缩再扩张的路径，将是一个重塑企业核心能力，并在此基础上由非相关多元化走向相关多元化的过程。
DA 公司作为一家以药物研发为主要业务的企业，进入大健康产业具有得天独厚的优势，主要包括
