本文是一篇EMBA论文，随着时代的变迁和科学技术的不断进步，海尔集团多元化战略发展在某种程度上不再仅仅局限于产业和产品的多元化，而是需要通过调整现有的商业生态形式，衍生出多元化的商业模式和产业产品结构，以此为企业创造更多的价值增长点。在全球经济环境日益复杂多变的新形势下，多元化战略在为企业创造良好发展前景的同时，不可避免带来一定的经营风险，海尔集团必须充分意识到多元化发展战略存在的两面性，分析总结过去多元化发展的成功与失败案例，为今后多元化战略规划提供可靠的决策依据，尽量规避多元化战略在资源、决策及实施等方面存在的风险，在放缓多元化扩张步伐的同时，不断增强自身的核心竞争力，密切关注国内外社会经济及政策环境变化，完善多层次平台和商业生态圈，注重相关与非相关多元化产业的协同发展，伺机寻求下一个最佳多元化扩张机会。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着中国在 2001 年加入世界贸易组织，中国的家电制造业开始慢慢融入全球的竞争之中，对中国的企业来说，全球经济的发展与中国加入世贸组织是中国与世界经济相互接轨的非常好的一个机会，当然这也会为我国的经济的迅速发展以及企业的国际化注入强大的动力。但随着 2008 年全球金融危机的爆发，世界经济尤其是中国经济逐渐增速放缓，中国的家电制造业面临着前所未有的挑战，国内家电制造企业也不可避免的受到冲击。然而大多数家电企业能够根据内外部环境的变化，适时的做出相应战略调整，调整产品结构，度过了这一艰难的时期。近年来，我国的家电制造行业在国家政策扶持、行业结构优化以及企业自身不断发展壮大下发展较为平稳。
在世界经济正在进行的全球化发展的浪潮中，我国的经济也正紧跟步伐，融入全世界经济的发展。伴随着我国经济的转型升级发展，我国家电企业通过走出去，深入海外市场，学习先进技术先进管理经验、获得更广阔的渠道等等，来吸收整合全球优质资源。从上世纪 90 年代开始，海尔集团开始了多元化战略，其战略发展轨迹是，从先实现企业的产品多元化，到后来是实现企业产业的多元化。海尔的多元化业务发展从家电制造到电子 PC 产业，再到生物制药，再到金融房地产投资，甚至包括了餐饮行业，在 2016 年包括海尔在内的国内家用电器企业，如：美的、创维、海信等都相继以高价收购海外企业，以谋求进一步增强自身的市场竞争力，海尔以 55.8 亿美金的高价并购通用电气家电，创下国内家用电器企业跨国并购第一，探索更加广阔的企业核心业务发展空间。在多元化战略实施之处，海尔期望能够通过这种方式来维持企业的高速发展，但事实表明海尔所实施的多元化业务并不都是成功的，例如多元化战略中的电子通信业务就是以失败告终。
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1.2 研究方法与内容
本文以战略管理理论为基础，主要应用的研究方法有：
(1) 案例研究法：通过到海尔集团实际调研等方法获取本文研究所需要的相关的数据，结合海尔集团目前所处的环境和自身实际发展特点，通过获取相关的数据分析海尔集团目前所存在的问题，并提出适合海尔集团发展的多元化发展战略，为海尔集团发展战略提供实证支持。
(2) 文献研究法：为支撑本论文的研究，通过参阅大量的文献资料和企业管理等方面的研究著作来获得相应的资料。通过归纳吸收前人的思想精髓并结合海尔集团的发展现状，并对海尔集团实施多元化战略提供理论支持。
本文选取海尔集团多元化发展为研究案例，研究新形势下我国家电企业多元化战略发展存在的一些列问题，并分析问题产生的原因和未来发展面临的挑战，分析在内外部环境因素影响下，海尔集团多元化战略发展面临的主要机会和威胁，为海尔集团未来多元化战略发展提出建设性意见。
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第 2 章 海尔集团多元化发展战略现状和问题
2.1 海尔集团多元化战略发展历程
2.1.1 海尔集团简介
海尔集团的前身为原青岛冰箱厂，上世纪八十年代我国市场经济极其短缺，家电市场行业处于供小于求的状态，海尔公司在面对产品质量与产量选择时，毅然选择将产品质量放在第一位，海尔认为产品质量是扩大客户群体的必要保证，如果不能确保产品质量，将逐渐流失已有的用户群体，与此同时砸冰箱事件更加唤醒海尔质量零缺陷意识。即使在我国冰箱市场疲软期，大多数冰箱厂家纷纷降价出售的情况下，海尔冰箱不仅没有因为价格涨幅而缩小市场份额，反而受到更多用户的热烈追捧，海尔用短短几年时间相继获得中国冰箱业第一个质量金奖、质量管理奖、企业管理金马奖、中国十大驰名商标称号。在此期间海尔集团采取定向募集资金的方式成立青岛海尔股份有限公司，并于 1993 年10 月 12 日面向公众发行股票，同年 11 月 19 日在上交所成功上市。上世纪九十年代初我国传统家电行业遭遇到前所未有的发展瓶颈，同时受西方发达国家多元化经营理念的影响，海尔集团于 1992 年正式开始迈出企业多元化战略发展步伐，海尔公司收购十多家亏损家电企业，海尔从只制造销售冰箱这一种单一产品，逐步延伸到空调、洗衣机、电视机等多种家电产品领域，在面对行业内部和新闻媒体质疑的同时，海尔人坚信海尔能够复制冰箱行业第一的管理方法和企业文化，只要始终追求品质文化，以产品品质凸显海尔文化价值，通过向被并购企业灌输先进的管理理念和企业价值文化，而非单纯投入技术资金，以无形资产盘活有形资产，从源头上激发被并购企业活力，使被并购企业大放异彩。正是由于海尔的品质文化价值使海尔集团始终位于中国家电领域的领先地位。
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2.2 海尔集团多元化战略发展现状评价
截止 2018 年海尔集团的全球营业额、利润、冰箱市场份额呈现逐年上升态势，其中 2017 年全球营业额较 2016 年增幅达到 37.18%，利润总额上涨 34.83%，海尔冰箱市场份额已连续 12 年蝉联第一，同时连续 18 年获得最有品牌价值的中国家电第一位。
在近年来家电市场持续低迷的情况下，海尔集团能够取得这样的成绩，与海尔集团多元化战略发展部署有着千丝万缕的关系。虽然海尔集团多元化战略发展道路充满坎坷，多元化发展过程并非一帆风顺，也存在一些并购失败案例，但是并没有阻挡海尔集团多元化扩张的脚步，多元化战略为海尔集团实现持续价值增值奠定基础，海尔企业资源和盈利能力得到大幅提升，海尔集团经营收入水平的提高反过来又进一步推动海尔集团经营规模的不断扩张。即使是在非相关多元化战略发展初期阶段，海尔集团相关财务数据受到一定影响，在后续非相关多元化经营过程中集团也做出一系列战略调整，随着非相关多元化产业投资回报期的临近，集团各项财务指标数据才逐年回升。从海尔集团 2018 年年度财务报告中不难看出，冰箱、洗衣机等电器家电业务仍然是海尔集团的主要收入来源，多元化战略发展虽涵盖众多不同行业，但并没有改变海尔集团收入利润的基本结构，多元化发展尤其是非相关多元化与预期收入利润还存在一定差距。
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第 3 章 海尔集团多元化发展战略环境分析....................20
3.1 海尔集团外部环境分析..........................20
3.2 海尔集团内部环境分析........................201
3.3 海尔集团多元化发展战略 SWOT 分析..........................214
第 4 章 海尔集团多元化发展战略制定及实施..................28
4.1 海尔集团多元化发展战略的目标....................28
4.2 海尔集团多元化发展战略的选择..................29
4.3 海尔集团多元化发展战略的实施..........................30
第 5 章 结 论.......................39
第 4 章 海尔集团多元化发展战略制定及实施
4.1 海尔集团多元化发展战略的目标
4.1.1 企业使命
海尔集团历经 35 年的艰辛发展历程，始终以创造用户价值为经营发展目标，不断创新创业，拓展新的发展领域，历经名牌战略、国际战略、多元化战略、全球化战略、网络化战略等五个发展阶段。海尔集团作为全球白色家电第一品牌，企业使命和愿景是致力于成为用户首选的第一竞争力品牌，成为家电行业领导者，努力为美好家居、智能家居生活提供更加专业化、个性化的解决方案。海尔集团企业使命即创新之道，是通过人单合一营销模式，引进一流管理、技术型人才，扩大市场业务面，并持续不断创新创造客户价值，实现人单合一模式下的企业、员工、供应商、用户的价值双赢。
4.1.2 企业整体战略方向
正是由于海尔集团和员工、用户、供应商组成一个网络化的利益共同体，共享、共赢、共创价值是海尔企业整体的战略方向，只有利益共同体中的相关联者实现持续赢利，海尔集团才能实现其整体战略目标。海尔多元化发展战略应充分利用国家在政策、技术、资金上对传统制造业的扶持机会，通过智慧型城市、智能家居理念发展以服务为核心的创客交互平台，同时进一步加大资源投入力度，利用丰富的多元化经营经验，深入挖掘智慧型城市高端产品消费需求，整合现有多元化产业资源，注重品牌、服务优势，转变产品覆盖模式，依托平台优势，实现多元产业的生态化覆盖，从传统制造业转向以服务业为核心的多元化产业群，为用户提供具有交互、预售、智造、迭代、创意等功能的互联工厂模式，进一步巩固现有市场地位，为全球经济复苏做好准备。
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结论
随着时代的变迁和科学技术的不断进步，海尔集团多元化战略发
