本文是一篇EMBA论文，本文在综述了企业并购动因、企业并购效应、企业并购整合、企业并购评估等方面的文献为本文的案例研究提供了理论支持。通过理论结合案例的方式，在在本文的第三章进入了案例分析，首先分析了企业外部环境中的机会与企业内部所具备的优势，通过将外部机会与内部优势结合的方式，分析了 H 公司并购 N 公司的可行性，并采用综合评分法对目标并购公司的企业文化、员工、资产、行业地位以及管理系统进行评估，得出了 H 公司并购 N 公司可实现的价值效应。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着社会经济的发展与人们生活水平的提升，人们对于能源需求逐渐从传统高污染的能源生产方式和利用方式转向清洁能源的开发与需求。天然气是重要的清洁能源，在党的十八大以来，构建和谐生态环境战略发展导向深入人心，自然环境保护与经济协调发展成为时代发展主旋律，强化能源企业生产转型，实现可持续发展逐渐成为重要的战略发展方向。在环境需求与社会发展双重因素影响下，社会生产生活需要大量的天然气。
在目前世界已经探索确定的能源储量中，我国石油和天然气占据的总量不足3%。这种能源结构就已经决定了目前我国是以煤炭为主要能源的生产国家。随着市场经济的发展，人们对于能源需求越来越大，加之能源清洁化升级的呼声越来越重，新能源市场需求出现供不应求的局面。2012 年中国天然气进口比重为12.2%，但是 2017 年已经提高到了 36.8%，在未来的发展进程中，天然气进口量将大幅度增加。国内相关学者研究表示，在未来 10 年左右，我国天然气能源的进口量将在每年 15%左右[1]。能源进口必然会影响我国经济的发展和国家能源安全，鉴于目前我国能源不足的现状，实现天然气能源企业资源整合，转变能源发展方式，保障国内能源需求势在必行。
从 21 世纪开始，我国大力推行市政公用事业投融资体制改革，加快了燃气市场的发展与竞争。以江苏吴江为例，地方性燃气公司（苏州燃气）、中国燃气公司、民营资本等整合资源建立了政府合资的燃气公司。各大城市中的燃气企业竞相发力，形成公司兼并与重组格局。燃气企业的主体也逐渐从国有企业向多元化发展，经营模式、经营体制相对落后的燃气公司逐渐失去了市场地位。国家《能源发展“十三五”规划》指导意见，夯实能源企业结构转型，不但能够有效促进能源企业实施走出去战略，优化自身能源结构转型，推进企业内部机构改革。加强企业外部融合，保证我国市场经济发展进程中的新能源需求，通过公司优化自身能源结构、实现资源整合，将国家资源和国内资源统筹起来，能够有效的弥补我国资源短缺的现状。
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1.2 国内外研究现状及评述
1.2.1 国外研究现状
国外企业并购整合的研究相对较早，从 1950 年开始形成了企业发展战略雏形，其中以“十年长期规划理论”为主要代表。理论基础是立足企业现有发展环境和未来发展中外部影响因素制定相应的预测，以十年为基准应对外部环境的变化，在变化中企业要根据自身的实际情况调整战略发展导向，整合发展资源。
1971 年，企业在外部环境呈现多样化变化，其中预测难度增加，最主要体现在外部环境的复杂性和交互性相结合。企业必须具备临时的应变能力才能有效适应外部环境的根本变化，所以“适应环境学说”成为企业发展战略的重要导向。英国学者明茨伯格（Henry Mintzberg）和法国学者西蒙（P.G Simon）等认为企业的战略发展进程中应该把握“战略动态性”，战略的实际制定与决策过程必须依靠外部环境的变化有针对性地作出计划，并且在经营管理中适时调整[3]。
1978 年在西方企业中开始了兼并浪潮，大型企业规模越来越大，通过影响市场经济中价格形成因素、品牌效应和市场绝对占有权直接形成了竞争环境力量产业自发组织。这个阶段以梅森（E.S Mason）、波特（M.E Poter）等人为代表的产业组织学派营运而生。他们共同认为将企业的外部发展环境与内部经营环境结合起来，是企业并购整合的基础，是企业参与市场竞争的优势[4]。
1985 年以后国外企业战略学家研究发现，企业在发展竞争中必然面临失败或者兼并，尤其是在竞争相对激烈的行业中，这种竞争因素表现尤为突出。以沃纳菲尔特、鲁梅尔特为代表的相关学者开始关注企业并购的影响因素与具体策略，
将并购目标的发展因素统筹到企业战略目标选择中，为企业并购目标的选择提供了更加精准的方法。
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第二章 相关理论
2.1 相关概念
2.1.1 企业并购
并购是指两家或两家独立的公司、企业合并成一家，常常由比较占优势的企业也吸纳一家或多家公司。其内涵非常广泛，通常来说一般包括兼并和收购。兼并又称吸收合并，以转移所有权的方式将被兼并公司的全部资产和责任都转到兼并公司，被兼并公司随着资产与责任的转让而不复存在，兼并公司仍然以原有的名义继续运行。收购是指购买目标公司部分或者全部的股权，以获取对目标公司的控制权，购买的对象可以是企业，也可以是股东。
2.1.2 企业整合
并购整合可以把两个独立个体融合为一个统一整体，并购公司根据并购战略目标与方针，利用一定程序系统性安排被并购公司的各个运营要素，如组织机构、资产、人员和生产能力等，确保企业运营各要素能够发挥出协同效应，促使企业价值的不断提升[15]。完成对企业的并购以后，要在组织结构、市场、资产、人员和企业文化等方面作出系统整合，这涉及了各方面的内容，只要与企业运营有关的要素均需要进行整合。因为企业受到资源的限制，所以将结合市场与内部条件对重点因素做出整合，在这一点不同企业将存在着显著的差异。通过并购整合，可以让并购后对企业运营产生影响的因素进行科学优化，在协同效应作用下促使企业运营水平不断提升，这主要包括生产能力、市场渠道和企业文化等内容，从本质上看，也就是企业的战略执行力。当投入不变的情况下，随着要素对企业战略相关度的提升，能够为战略执行带来的贡献也更大，这要求在并购整合过程中注重对与战略相关度较高的要素进行优化。企业资源通常有限，所以在并购整合中不能将与战略相关度较低的因素考虑在内，否则会造成浪费。
2.1.3 企业竞争力
迈克尔.波特教授在企业竞争力上作出了深入而全面的研究，并著有《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，里面包含其所有的思想与理论体系。《竞争战略》与《竞争优势》主要对企业竞争优势进行了研究，而《国家竞争优势》主要分析和研究一个国家应该如何保持自己的竞争优势，但其主要内容为产业与企业竞争优势。对波特的企业竞争理论来说，通过竞争定位、基本战略和价值链等内容，建立起完善的理论体系，目的在于促使企业实现竞争力的提升。波特提出产业环境包含了潜在进入者、替代品威胁、供方议价能力、买方议价能力及同业竞争对手这五种基本竞争力量。企业为在产业中取得更大的战略优势，应该找准自己的定位，通过对上述五种竞争力关系的应用，不断朝着正确的方向进行转变。波特认为企业要想实现竞争优势的提升，要采取总成本领先战略、差异化战略与目标集聚战略，从上述战略本质上看，主要是企业和竞争对手形成差异，以此取得更大竞争力。此外波特在研究中还通过对价值链这一理念的提出，即将企业业务看成为一条价值链，其获得的价值为设计、生产、营销及服务等获得的收入与支出的差值[16]。
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2.2 企业并购动因研究
以往研究主要从企业的发展战略、财务状况等方面对企业进行并购活动的动因进行了剖析。
2.2.1 企业并购的战略动因
1.实现企业的发展战略
通过企业并购，实现了对目标的所有权或控制权，不仅能够获得目标企业的显性资源，如资产、技术、市场等，以获取目标企业的控制权和所有权。还会获得目标企业的隐性资源，如优秀的企业文化、高效的管理方式以及目标企业的品牌价值等。这些资源的获取能够帮助企业保持和提高其核心竞争力，在市场中获取竞争优势，从而帮助企业实现发展战略。
2.实现品牌经营战略
在企业的经营过程中，并购常常是企业实现品牌经营战略的重要手段。一方面，通过企业并购的方式能够以相对较低的成本获得被并购企业的品牌；另一方面，并购能够有效的提高双方品牌的知名度和在市场中的影响力，进而实现企业的品牌价值，获取超额利润。
3.进入新市场，提高市场份额，提升行业的战略地位
在企业的成长发展过程中，并购常常是企业进入新的市场、新的行业实现多元经营的重要方式。通过横向并购的方式，并购企业能够相对容易的进入到被并购企业所在地的区域市场，降低企业进入新市场的障碍，进而降低企业在市场中的摩擦成本和交易费用。纵向并购的方式还能够实现产业链的延伸，最大化减小企业供应商和客户对本企业的威胁。
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第三章 H 天然气公司并购战略动因分析 ................................. 14
3.1 公司及行业背景介绍 .............................. 14
3.1.1 天然气行业介绍 ............................... 14
3.1.2 H 公司介绍 ............................... 14
第四章 H 天然气公司并购目标评估与效应分析 .............................. 21
4.1 并购目标评估 ..................................
