第一章 绪论
1.1 背景与困境
我国公路客运交通运输企业大多产生于建国初期的国有客运公司、汽车客运站，具有以下明显背景特征：
公路、客运场站及相关配套物业、线路运营权、客运运输工具均为国有资产；市场准入、固定资产投资、驾驶员资格等门槛比较高，基本处于垄断地位；在传统思想的束缚和影响下，公路运输经营者与管理者养尊处优，长期处在商业温床中，缺乏竞争意识，忽略服务质量，并未树立起紧跟时代发展和变革公路运输模式的先进理念，也缺乏真正的市场核心竞争力。
从我国老百姓出行消费及方式历史看，相当长时间（2010 年之前）我国大多数老百姓出行还是以公路客运为主，具有公路客运消费市场被动、集中度高的特征，这就导致公路运输经营者严重缺乏市场竞争意识；再由于国家路政、交管、物价等部门的强力监管，一方面导致行业垄断性高，另一方面导致公路客运运输企业盈利率较为固定（一般低于 10%），属于投资大、投资回报率不高、投资回收周期长的行业。
经过几十年的发展，传统公路客运企业基本上仍然都是以省市区各级属地化业务为主，改革开放后，伴随每年数千万的打工及创业人群跨省市远距离流动以及出现一些专业的全国性公路客运专线和企业，传统公路客运一度业务火爆。但是2010 年后，全国的公路客运企业、尤其是地市州的区域性企业，都不同程度遇到了发展瓶颈和困境。国家推动国有企业改制、推动市场化竞争，放开了民营资本及外资进入的大门，以及企业准入限制，市场竞争优胜劣汰、竞争越来越激烈。
高铁、飞机、私家车、网约车等多样化的客运方式选择及相关基础设施的大力发展，对传统公路客运企业的冲击非常巨大，甚至直接影响企业生死存亡；高铁时代的到来使交通运输效率、舒适度、安全性大大提升，引起公路运输模式的变革，并对传统公路运输模式造成巨大冲击[1]。
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1.2 研究诊断意义
本论文的主要意义有三点，第一在于通过对公司各个维度进行分析诊断，得出企业存在问题的根本原因，从而帮助西南交通运输集团摆脱现有困境和压力、找到新的业务机会、重构企业核心竞争力、保持可持续发展；第二在中国公路客运行业的发展历程中，留下一点具有实操性的案例研究及记录，为行业研究、行业健康发展、商学教学、投融资可研等提供借鉴参考；第三给处在相同背景条件下有战略转型迫切需求的企业剖析自身问题、尽快走出困境带来一定的理论借鉴和实践参考。
丹尼森组织文化模型是由瑞士著名教授丹尼尔·丹尼森在对超过 1500 家企企业进行升入研究后提出的诊断企业组织文化的有力工具。该模型提出适应性、使命、参与性与一致性四大文化特征会对一个组织或企业的管理、经营、发展产生重大的影响[4]。
适应性：主要反映公司对外部环境的适应能力，包括组织学习、顾客至上、创造变革三个维度。
使命：主要用于判断公司是否具有明确的顶层设计。包括愿景、目标、战略导向与意图三个维度。
参与性：主要用于考察员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。包括授权、团队导向与能力发展三个方面。
一致性：主要用于衡量公司员工内部凝聚力和向心力。核心价值观、配合、协调与整合三个方面来考察。
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第二章 企业外部环境研究
2.1 企业基本情况介绍
2.1.1 发展历史
西南交通运输集团成立于 1952 年，前身是西南地区某汽车总站，在新中国成立初期，公司以公路运输作为主营业务，不断提升自己在西南地区的影响力。在最初成立的 30 年间，公司以国有运输公司的身份运作，获取了高速增长的业务规模和区域市场份额，但也形成了典型的国有企业“大锅饭”、“养老机构”的不良作风和文化。1985 年至 1999 年，随着改革开放以及市场经济的浪潮对内陆的影响愈来愈重，同时也由于汽车运输业务较为简单，进入门槛较低，加之当时交通部提出的“有路大家跑车”、“全民经商”的思想深入人心，导致市场上众多个体户、军队等都把汽车拿出来跑运输，开展交通运输业务，抢占市场份额，这一阶段集团传统业务受到极大的冲击，原来公路运输在市场上的绝对领导地位在短时间内被快速取代。1999 年，省交通厅任命新董事长负责集团经营管理。
当时该集团公司离退休员工超过 1700 人，仅仅退休人员年费用就高达 1100 万元，在国有企业固有的思维及体制下，公司业务举步维艰。后来在新任董事长的带领下大力整治公司作风，扭转员工观念，持续加强集团的管控，同时在制度上寻求突破，尝试对集团进行分离式改制，一系列措施帮助企业实现扭亏为盈，1999 年营收同比增长超过 33%，步入 21 世纪以后，集团公司持续改革，2001 年 5 月组建为新的区域性交通运输集团。2007 年，集团完成产权制度深化改革，重组为民营股份制公司，进一步健全了现代企业制度。随后，公司相继组建会展中心、汽修公司、物流公司、置业公司、科技公司等相关多元化业务公司，业务组合结构不断丰富、业务规模持续扩大，逐渐发展成为西南地区具有影响力的交通运输公司之一。
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2.2 企业外部环境分析
2.2.1 政治环境
在世界经济复苏乏力，发达国家货币政策走向逐步分化的宏观背景下，众多国家都面临这经济困境，亟需新的经济增长点。中国借此机会，将有利于几乎所有国家的中国战略、政策融入到“一带一路”中，实现共赢。随着中国“一带一路”与亚投行两个国家战略的实施，企业是否能够从全球角度出发进行世界范围内的战略布局，决定了企业战略制定的高度和层次。“一带一路”是“丝绸之路经济带”和“21 世纪海上丝绸之路”的简称。一带一路旨在借用古代丝绸之路的历史符号，高举和平发展的旗帜，积极发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体[5]。“一带一路”倡议的提出，为处于“一带一路”廊道和重要节点上的 Y 省发展旅游业、实现 Y 省旅游跨越式发展，提供了强大的支撑和帮扶力量。政治上：加强 Y 省与东西南北各个省份的沟通合作，推进 Y 省各项政治制度更加合理化。经济上：增加 Y 省经济活力和积极性。促进边境贸易发展，边境旅游业的蓬勃发展，实现 Y 省与东西南北各省的互联互通，加快了 Y 省城市化进程，促进 Y 省产业结构趋于合理化的发展，打破地域限制，实现 Y 省与东西南北各个区域的互联互通，提高 Y 省的经济竞争力，增加 Y 省就业岗位，促进更多 Y 省中小企业的发展和生存。滋生更多具有 Y 省特色的金融机构和体系，提高 Y 省人生活水平和物质基础，提高 Y 省的综合竞争力和经济实力。文化上：促进文化的交流和发展，Y 省人与各个省份的人交流，提高Y 省人文化素质修养和见识视野扩大。促进文化的多元性发展，Y 省人与西亚、南亚、东南亚各国人的文化交流，友好往来，体验不同的文化乐趣民族精神，丰富各国人民的人生观、世界观。
中央将 Y 省定位为面相南亚、东南亚的辐射中心；对集团所在区域的定位为Y 省西部中心城市、重要枢纽、国际知名旅游胜地。区域拥有面向“三亚”、肩挑“两洋”的独特区位优势，是“一带一路”建设中的核心区域。从区位优势、历史脉络、现实机遇三个方面来看，都在“一带一路”中拥有重要的地位。
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第三章 企业内部诊断分析 ..................................... 12
3.1 诊断方法 .......................... 12
3.1.1 资料研究分析 ............................. 12
3.1.2 人员访谈 ............................... 12
第四章 企业 ECIRM 模型诊断结论 .............................. 30
4.1 产业要素诊断结论 ........................... 30
4.2 资源要素诊断结论 ............................ 32
4.3 资本要素诊断结论 ................................ 33
第五章 企业战略转型建议 ...................................... 42
5.1 企业战略转型必要性 .................................. 42
5.2 企业战略转型方向 .......................................... 42
5.3 企业具体转型战略 ..................................... 43
第四章 企业 ECIRM 模型诊断结论
4.1 产业要素诊断结论
近年来省内客运站分布情况基本稳定，少有新增客运站，各市县区域都有当地企业负责当地客运站和客运班线运营，多年以来形成了行业惯性，少有格局变化。
随着市场的逐步开放，公路客运行业的壁垒也逐步降低，行业吸引力也在逐步下滑，通过访谈及问卷分析，许多中高层对公路客运行业未来发展趋势不看好。
整体来看，企业中高层领导对产业既不看好、也不看坏，对产业因素平均得分中等。由于公司拥有特许经营权和站场资源，在同行业内具备较强的竞争优势，竞争优势排在最优先位置。而对产业前景和趋势不看好，认为公司盈利性较差，同时由于竞争壁垒逐步消失，
