本文是一篇运营管理论文，本文从 Z 银行河北分行和营运管理部门的战略目标出发，认识到该部的组织结构、组成和责任，研究了营运管理部目前考绩方案的主要组成事项，并对工作人员进行了问卷调查，从绩效考核目标、绩效考核指标与权重、绩效考核实施过程、绩效考核结果运用以及绩效考核沟通与反馈五个方面对 Z 银行河北分行营运管理部绩效考核优化进行研究。
1 绪论
1.1 选题背景
绩效考核的源头是西方国家的管理文化，20 世纪 90 年代进入我国，在过去 30 年的探索中不断得到改进，并被广泛应用，商业银行早些时候开始进行绩效考核，以加强自身的发展。但受限于经验不足并未达到理想的实施效果。在中国近年来经济金融快速发展的背景下，出现了国际金融经济形势的未来发展，各部门之间的竞争，银行业的发展，各类融资的加快一体化，高度同质化、市场化等新挑战。经过商业银行业务的转变和流程的重新设计，大部分商业银行已从一家行业银行转变为一家流程银行，从而形成了一个独立的前、中、后组织结构，直接面向客户、提供营销和金融服务[1]。根据 IBM global business consulting services 的定义，运营管理部门主要负责所属-后台的职责有对宏观环境、市场、内部资源等进行梳理分析。得出研究结果后再制订业务发展战略，为前瞻性管理——规划、风险控制等提供咨询和帮助；在管理业务、交易等方面并提供支持[2]。伴随着银行不断的变化发展，业务管理部后台职能的有效运作成为促进前台业务的发展重中之重，并对提高银行的总体市场竞争力产生深远影响。对前中后台员工有效实施绩效管理有益于激励员工和改善部门的运作。由于其活动的特殊性，员工的业绩指标难以与业务管理部等中央部门的业绩指标进行量化；另一个问题是，中央后台部门的岗位分类多且各不相同，不同员工水平的可比性较差。因此，在实施绩效评估时，必须充分考虑前台及中后台员工的不同绩效评估模式[3]。
截至目前，我国仍采用统一绩效管理标准模式进行商业银行对于中后台员工绩效管理[4]。在实施 Z 银行河北分行运营管理部绩效考核时，虽然已经在根据分行情况的基础上对其自身特点进行了调整，但绩效考核方案的总体框架没有与统一标准分开，这种模式没有明确反映出差异 无益于中央后台员工的积极性的提高，因此绩效管理仍留底效。因此本文以 Z 银行河北分行营运管理部为例，通过对其绩效考核进行优化，为 Z 银行中后台部门绩效考核提供参考。
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1.2 研究意义
本论文主要是基于国内外的各种考核理论，以 Z 银行河北分行营运管理部现有绩效考核为研究对象，同时基于绩效考核结果来做出分析，以达到优化绩效考核方案的目的。在 Z 银行河北分行营运管理部员工通过使用问卷调查的形式，发现问题、分析原因、想出解决办法，并将基本概念与绩效评价理论结合起来。以 Z 银行河北分行营运管理部的绩效考核体系优化为核心，结合 Z 银行河北分行营运管理部的实际考核情况，通过对部门内部考核规则以及目标等进行明确，同时针对部门绩效考核指标设计以及最终考核结果的实施与反馈等进行详细阐述，最终实现 Z 银行河北分行营运管理部绩效考核的优化，这对为部门、分行以及其他的商业银行的绩效考核体系的优化提供一定的借鉴意义。只有从源头解决企业在应用绩效考核中遇到的问题，同时联系到银行的实际业务，有助于对银行中后台部门管理更上一层楼，因此本课题的研究具有重大现实意义。
在绩效考核重要性方面，仇漩（2018）利用描述性研究方法研究了企业绩效考核和激励机制，他指出企业的管理层在企业的日常运营过程中应该慢慢意识到激励机制和绩效评价是增强企业竞争力的一个强有力的保证，也是企业能够持久发展的一个有力武器。这两项能够对员工的工作进行一定的引领，提高员工工作积极性以及对企业的忠诚程度。科学合理的考核可以防止出现内部控制问题以及管理问题，特别是因为重经营而轻视管理而出现的管理问题[17]。吕林根（2018）认为系统的评价公司能够让公司在整个领域中的地位以及自己的经营情况公布于众，进而制定出一条更为科学合理的发展目标，增强在市场上的竞争力[18]。总而言之，我国的研究者认为在企业管理过程中，绩效考核是一个绝对不可以忽视的问题，它不仅可以提升员工积极性，开发员工潜能，而且还能够对企业的员工绩效进行评估，并帮助公司制定战略发展目标，增强企业绩效考核的管理需要将相关指标不断的进行完善，从而对公司的经营情况以及员工工作情况进行系统和全面的总结。
图 1-1 技术路线图
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2 基础理论概述
2.1 绩效考核的定义与作用
2.1.1 绩效定义
从管理角度来看，绩效是公司的预期成果，也是公司为实现所有领域(包括个人绩效和公司绩效)的战略目标所做的努力。“绩”的意思是表现，也就是指员工工作的结果。“效”是指效率，即员工完成工作的速度，其实质是员工的行为包括能力和态度[34]。企业的绩效实现是靠个人完成绩效来实现的，换句话来说就是公司绩效必须根据一定的逻辑关系分解后，并对每个工作站和员工实施，以确保每个人都能满足完成公司的要求，这样就能实现公司绩效。
2.1.2 绩效考核定义
绩效考核是一套制度化的制度。考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并与工作人员的直接利益挂钩，以实现目标的鼓励手段[35]。
绩效考核目标可根据企业实际经营情况分为长期目标、中期和短期目标。细之划分为十天、一个月、一个季度和半年。在完成过程中，通过不断激励员工实现短期目标，从而实现企业的长期发展战略。绩效考核不仅是对员工工作业绩的评价，而且是对完成过程的管理。在考核的每一个阶段，包括制定目标、实现目标、修订评价指标、改进评价方案和确定新的目标，都需要不断查明、解决和改进问题，以确保绩效实现[36]。
员工的晋升、福利和培训直接与绩效考核结果挂钩。如果能最大程度利用好企业激励机制，就可以激发出全体员工的潜力和动力，既可以让企业保持健康发展，又可以帮助建立员工自信的心理模型[37]。分析绩效考核的结果，考核的最终目标并不只是公平分配利益，重点是将资源的优化配置并采取激励措施。考核的重点在于发现问题，解决问题，扬长避短，实现员工和企业价值双赢[38]。对于薪酬评价体系的构建，一般分为绩效薪酬和固定薪酬两部分。绩效工资是评价最终绩效结果的表现形式。
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2.2 绩效考核体系的内容与流程
2.2.1 绩效考核体系的内容
通常情况下，根据考核内容将绩效考核体系分为业绩考核与计划考核两部分。业绩考核也就是通过制定主要业绩指标，固定时间区判定每个职位的员工完成工作的情况。主要由管理人员进行这些评估，各部门主管的季度和年度评估所使用的指标不同，管理人员以下的其他管理人员只需在这一年内进行评估。计划考核也就是评估计划的执行情况，同时动态衡量雇员每月和每季度的工作努力和效率；在部门主管评价中，完成季度和年度计划的情况的评价也称为部门业绩评价；能力态度考核也就是比较所有岗位的员工开展工作的能力、态度、意识形态和工作方式；部门满意度考核也就是企业各部门在日常工作和效率方面的合作与协调的主要评价。本文提到的上述四个部分在不同的评估周期内对不同的评估对象进行不同的组合和评估权重。
并且，可以根据考核主体的不同，将绩效考核划分为主管考评、自我考评、同事考评三类。其中主管考评指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。自我考评指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。而同事考评指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
图 2-1 360 度考核法
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3 Z 银行河北分行营运管理部绩效考核现状与问题 .......................... 16
3.1 部门基本情况 ............................. 16
3.1.1 部门组织架构 ................................... 16
3.1.2 员工及岗位基本情况 .......................... 17
4 Z 银行河北分行营运管理部绩效考核体系优化设计 ............................ 33
4.1 绩效考核体系优化原则 ...................................... 33
4.2 绩效考核体系优化思路 .................................... 33
4.3 绩效考核体系优化设计 .............................. 34
结论与展望 ..................... 50
4 Z 银行河北分行营运管理部绩效考核体系优化设计
4.1 绩效考核体系优化原则
为了公平、合理、有效以及可靠地进行绩效考核工作，考核工作方案必须遵守相关的规则。例如以下几点：
（1）公平公正原则
这是整个设计绩效考核的基本原则，也是改进绩效的先
