摘 要:医院的业务流程可以分为核心流程和辅助流程。核心流程以患者为中心,而辅助流程应以医务人员为中心。优化辅助流程,为医务人员提供人性化服务,为临床科室减负,能够促进核心流程发挥更大的效益。 Abstract: Hosp ital business p rocedure can be classified as core p rocess and supporting p rocess. Patients are the focus of the coreprocess and medical staffs are the focus of the supporting p rocess. Op timizing the supporting process, namely executive p rocess, can offermedical staffs humanistic service to relieve the clinical departments,and then facilitate the core p rocess to realize more benefits.
1 医院流程化管理的特点
现代化医院业务流程可以分为核心流程和辅助流程。与医疗服务直接相关的流程,如医院营销、院前急救、门诊流程、急诊流程、住院流程、临床诊断、临床检验、麻醉与手术、临床护理、药品管理、跟踪服务等均属于医院的核心流程;而人事管理流程、科研管理流程、知识管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等行政流程( executive p rocess) ,属于辅助流程[ 1 ]。
医院流程化管理具有以下特点: ①突出流程,而非科室专业分工。流程决定组织,而非组织决定流程,目的是实现简单化、高质化和高效化。②注重结果。医院流程注重的是患者的满意度和职工的认同性。按患者的需求,并充分考虑职工方便性和需求来制定工作流程。③注重连续性。强调全流程绩效,而非个别部门或个别活动的绩效,打破职能部门本位主义的思考方式。强调医院内部协作精神。④强调运用信息工具的重要性。如软件、网络等来实现信息化,增强效率,提高质量。⑤核心目标是全流程的高效率、高质量,达到患者满意,领导满意和员工满意[ 2 ]。
2 行政流程管理的宗旨
业务流程管理(Business ProcessManager, BPM)是对业务流程进行梳理,分析,完善和监控,通过对业务流程的不断优化,有效的降低业务处理成本,提高业务处理效率,进而提升医院决策反应能力[ 3 ]。BPM的核心思想是持续性地流程分析和改进。而对行政流程的管理实质是管理者依靠人性化的理念、信息化的手段、现代化的方法,以医院员工为中心,通过不断优化医院辅助流程,从而提高核心流程的工作效率,最终实现以患者为中心的服务效益最大化[ 4 ]。
对于医务人员来讲,直接服务对象是患者,自身是核心流程的参与者和执行者,应以患者为中心。对于医院管理者来讲,直接服务的对象是医院员工,员工才是医院可持续发展的最直接动力来源。因此,行政管理流程的宗旨是以医院员工为中心,努力实现管理流程的优化,为员工提供良好的工作环境,生活条件,努力提高员工的工作效率,实现医院效益的最大化。
3 行政流程优化的重要性
相对于核心流程,行政流程是辅助流程,但是,行政流程决非次要地位,行政流程涉及面广,合理的行政流程能够促进临床科室更好地实现核心流程。否则,容易给临床科室增加各种各样的负担,造成内耗,影响医院核心流程的正常运转。
目前,随着我国医疗行业竞争的加剧,临床科室的压力越来越重,尤其是大型综合性医院:一方面患者要求越来越高,临床一线人员对患者必须事无巨细;另一方面科研、教学、总结、评比,以及职称晋升等任务繁重。以往,多数医院只强调以患者为中心的核心流程的优化,而忽略以员工为中心的行政流程的优化,同时,由于长期以来受到官本位思想的影响,各级管理机关重“管理”,轻“服务”,这是我国许多医院的管理落后于发达国家医院的一个原因。因此,优化医院行政流程势在必行。
4 行政流程存在的不合理之处
4. 1 行政流程设置不合理 行政流程设置不合理,给临床科室带来很大压力。例如,若医疗的审批流程不合理,临床科室要开展一项新业务,需要跑很多关口。又如管理流程中缺乏对临床科室日常工作的登记和评价,需要进行绩效评价时,拿不出客观的数据,临床科室不得不自己填材料,自己搞总结,自己评价自己。
4. 2 缺乏优化行政管理流程的现代化手段 医院管理者面临的问题是动态变化的,对信息的需求是复杂和不断更新的,需要及时掌握流程运作的状况。然而,医院的业务流程中通常涵盖多个不同公司开发的业务信息系统,辅助流程管理需要跨越多个系统采集信息,进行分析、反馈和控制,目前尚缺乏核心流程与辅助流程共享的信息平台。尽管许多医院的核心流程已经得到了很好的优化,但是,行政流程尚停留在既往经验性管理的阶段。多数管理者只能定期听取专业信息人员采集、处理的数据,不适应不断变化的流程管理要求。因此,开发医疗业务流程管理信息平台,使辅助流程在多个层面与核心流程链接势在必行[ 5 ]。
5 行政流程设置的原则
医院行政流程设置的原则是在为临床科室提供直接、快速、全面服务保障的基础上,支持、督导、评价临床科室工作,努力为核心流程的效益最大化做贡献。设置行政流程时应充分考虑如何方便临床科室。建议对临床科室采用“一站化”服务模式,即凡涉及临床科室的工作只需要申报或审批一次即可;临床科室拟开展的工作按照归口上报各级部门,各级部门对临床科室上报的工作做好登记、汇总。比如临床科室的人才建设,只需要选好引进对象,申请引进即可。此后,对于每个人的培养过程,均有管理部门记录在案。又如开展一项新业务,临床科室只需要经过一次申报,被批准后,此项业务的展开和收益均有相关部门追踪评价,不需要科室收集证据论证。
在绩效评价方面,应客观、公正、透明,注重日常数据评价和随机现场评价相结合,日常数据评价的是整体的量化资料,可以从宏观角度评价多个方面的情况。缺点是采用终末数据,存在一定的时间间隔,而现场评价则是从微观的角度,利用现行规章制度中各项标准所确定的最基本要求,针对医疗环节质量,特别是医疗规章制度落实、医疗护理过程质量和院内感染等情况进行检查评估,弥补数据评价的不足,达到控制质量的目的[ 6 ] 。每一项工作都有归口,都有记录,都有具体的数质量评价。最终实现在进行绩效评价时由各职能部门出具绩效数据。例如人事部门出具科室的人才流动情况,财务部门出具各科室经济效益指标,教育部门评价其人员培训和考核的情况,科研部门出具其科研成果和课题等。不仅显示具体的数字,还可以附以各项指标在全院的排名情况。
行政管理流程要渗入到临床科室年终总结,学科评估,职称晋升,任期制考评等诸多工作中,避免临床科室再为这些非临床工作分心。包括在立功受奖,晋升职称时,当事人不需要填写一大堆数字表格,而是由相关部门出具其各种各样的数质量指标,包括差错以及医疗纠纷的情况。保证临床科室的各级人员能够专心致志搞临床。
总之,要将以职能划分的金字塔型层级管理模式,改变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式,形成首尾相接、完整连贯的行政管理流程,加快内部事务的流转速度和执行力度;全心全意为临床服务,为临床科室减负,只有这样才能让患者满意,让员工满意,让医院适应市场的变化。
参考文献
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[ 2 ] 欧阳邦辉. 医院流程化管理模式初探[ J ]. 中华临床医学研究杂志, 2005, 11 (20) : 3044 - 3045.
[ 3 ] 陆会均,沈 康. 流程管理在医院管理中应用的现状及发展趋势[ J ]. 中国卫生质量管理, 2006, 3 (2) : 19 - 22.
[ 4 ] 刘庭芳. 公立医院管理滞后之成因与多维根- 变革战略之构想[ J ]. 中国医院, 2006, 9 (1) : 27 - 31
[ 5 ] 黄学宁,汤仕忠,刘乃丰. 医院业务流程管理信息平台的设计思想[ J ]. 中国卫生信息管理杂志, 2006, 3 (2) : 22 - 25.
[ 6 ] 杨 帆,秦银河,董 军,等. 医院医疗质量现场评价策划[ J ]. 中国卫生质量管理, 2004, 11 (4) : 13 - 14.
