[摘要] 按照项目管理的程序介绍了运用项目管理等综合手段进行医院行政后勤部门监督管理的实践经验 ,以期对其他医院的行政后勤管理有所借鉴。
社会的进步、 医疗改革的深入 ,迫切需要医院行政后勤部门加快转型升级 ,努力提高服务的效率和质量。
如何有效发挥行政后勤部门作为医院决策的执行者、 推动者和临床一线的保障者的重要职能 ,是医院管理应着力解决的重点课题之一。现结合我院管理实践 ,浅析一下运用项目管理等综合手段加强医院行政后勤管理的具体做法及体会。
1 医院加强行政后勤管理的重要意义
111 医院自身快速发展需要规范的服务作保障
近几年 ,我院进入了跨越发展的时期 ,表现在门诊量、 住院病人数、 病房周转率、 专业论文数量和质量的快速增加 ,医院重点学科建设初见成效 ,人才培养力度逐步加大 ,医院品牌不断提升 ,医院的社会影响力不断提高。为了吸引更多患者 ,多出成果、 多出效益 ,迫切需要提高行政后勤专业化管理水平 ,提高工作效率 ,做到保障有力 ,服务到位。
112 满足患者需求必须提高行政后勤服务水平 随着医药卫生体制改革及相关政策的出台 ,人们就医有了新的取向。
为了满足人们日益增长的医疗需求 ,医院的一切工作都应围绕患者来开展 ,当然行政后勤服务保障工作也不例外。或是直接服务于患者 ,或是通过为医务人员专心致志地投身于本职工作提供服务保障而间接服务于患者。对于患者来说 ,行政后勤的保障工作也更能直接体现 “关怀” ,如果我们能把它做好、 做到位 ,就会让患者实实在在地感到医院带给他们的温暖和关心 ,也就无形地树立了行政后勤管理及服务的品牌[1 ]。
113 医院评审工作要求行政后勤管理上水平 2005年卫生部以 “医院管理年” 为契机 ,出台了 《医院管理评价指南(试行)》 ,要求对医院的总体质量和医疗服务进行多方面的综合评价。从 2006 年下半年起 ,我院对行政后勤部门实施了综合目标管理 ,围绕行政后勤服务临床一线、 服务患者制定了相关责任目标 ,签订了目标责任书。目标责任书的积极作用在我院接受北京地区16所三甲医院评审的过程中充分地体现出来。
114 学习实践科学发展观要达到的目的与之契合 医院要实现科学发展 ,就得直面发展过程中遇到的困难和问题。如何充分利用现有资源使医院更好更快发展 ,如何解决制约医院发展的一系列问题 ,是摆在我们面前的重大课题。通过学习实践科学发展观活动 ,我们意识到:要突破瓶颈就需要进一步解放思想 ,建立医院行政后勤监督体系和调研体系 ,调整医院行政后勤工作的运行机制 ,进一步做好后勤 “一站式” 服务 ,从严从细管理。
2 项目管理在医院行政后勤管理中的具体运用 医院给患者提供的是服务 ,是尽可能地改善患者的身心健康 ,这种服务涉及的环节既多又复杂。要兼顾好各种环节的紧密连接 ,实现医院健康稳定地发展 ,需要建立起科学的管理体系 ,并依靠实施多种战术来实现医院的战略目标。项目管理作为管理领域的新概念 ,是指项目的管理者在有限的资源约束下 ,运用系统的观点、 方法和理论 ,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目管理主要是基于目标开展管理 ,它是把项目从大项目分解到子项目 ,再分解到每个工作包 ,依据不同层次的工作包来制订各自的目标 ,来实施目标管理。项目管理包括5个过程组:启动 ,计划 ,执行 ,控制 ,收尾。我院加强行政后勤服务监督管理的过程按照项目流程图(见图1)进行。
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211 启动 为了使我院行政后勤管理工作进一步规范化、 科学化 ,加快运转 ,切实提高办公效率和质量 ,真正落实 “以患者为中心”的服务理念和我院 “医护人员围着患者转、 医技围着临床转、 行政后勤围着一线转” 的工作要求 ,我院首先确定了把医院全部行政后勤职能部门纳入质量管理体系的基调 ,客观分析各行政后勤部门的工作 ,根据实际情况进一步明确划分工作权限和职责 ,严格工作岗位和责任 ,从制度上减少或消除部门之间盲目、被动、 互不衔接、 遇事撞车、 扯皮、 推诿、 敷衍等现象。明确了由质量管理办公室来负责对行政后勤服务质量的监督管理工作 ,并力求在5年内逐步建立完善的行政后勤服务管理体系。按照服务保障与监督两条线的原则 ,围绕 “服务” 和 “保障” 两大核心工作 ,加强行政后勤服务质量 ,以实现医院行政后勤服务管理优质、 高效、 低耗的目标。
该项目已于 2006 年 7 月正式启动。
212 计划 该计划为:第一 ,开展向全院领导、 医院一线职工、 行政后勤部门360度的调研工作。
第二 ,分解工作 ,列出一系列子任务 ,明确需要解决的具体内容。其中包括:加快医院信息系统建设 ,做好对临床一线工作的支持和服务;提高行政工作效率和服务水平 ,加强督查力度;完善行政后勤质量控制和考核体系指标 ,建立健全行政后勤服务的督导制度 ,提高为临床一线提供服务的主动性和服务效率 ,改善服务质量;加快医院硬件建设 ,为医院发展奠定基础;不断提高经济管理水平 ,认真做好安全保卫工作;维护好广大职工的切身利益;并力求更好地节约人、 财、 物资源 ,提高效率等。
第三 ,小组成员运用头脑风暴法 ,围绕项目目标 ,提出想法 ,初步形成方案 ,做到避免形式化 ,切实可行 ,在实施前要组织专家组进行论证和修订。
213 执行 首先 ,要熟悉所有行政后勤部门每项工作流程 ,把握过程中的质控点 ,以重点加强对流程中关键环节的监督检查。根据各部门的年度工作计划要点 ,将其核心工作量化 ,明确其项目种类、 数量、 内容、 进度安排、 考核标准、 考核周期以及考核部门。
制订重点工作完成进度考核表 ,做到落实措施、 落实人员、落实时限、 落实监督、 落实反馈、 落实整改、 落实效果 ,并与之签订综合目标责任书。在制度上 ,要求各部门建立健全符合管理实际的工作制度和规范 ,在程序化、 规范化的基础上 ,减少环节 ,简化程序 ,对涉及多个职能部门的相关工作 ,探索建立多部门的联合议事办事制度 ,切实提高办事效率。同时还要进一步完善行政督查督办和问责制度 ,建立一套科学、 严谨和可操作的行政责任体系;在手段上 ,进一步完善行政后勤部门的综合目标管理 ,把工作效率及服务对象的满意度作为考核的重点;在技巧上 ,进一步强化行政后勤工作的激励和约束机制 ,以此来适应医院工作量成倍增长的客观要求 ,适应医院又好又快的发展。
214 控制
对行政后勤部门年度重点工作完成情况进行日常考核;要求各处室加强对临床一线的主动服务 ,并检查核实主动服务情况;通过 “质控三联单” 形式提高临床对行政后勤单项工作的监督。综合分析检查结果、 结合满意度测评等不断细化考核内容和创新考核办法:2006 年医院与全部行政后勤部门签订了综合目标责任书;2007 年在行政后勤综合目标责任书中增加了核心工作、 服务效率等考核的比重;2008年建立自查制度 ,强化自我管理。通过加大日常考核和服务质量督察力度 ,将月度考核结果与绩效工资等奖惩手段挂钩 ,初步实现了综合目标管理方式的渐变。2009年将进一步创新考核办法 ,更有效地发挥质量管理办公室的监督考核作用。
具体措施包括:取消对行政后勤部门主动服务次数的要求 ,注重服务效果 ,将主动服务的评分标准改为阶梯式得分制;对能够提前完成重点工作进度要求 ,主动创新服务和管理方式 ,并为临床一线及医院带来显著效益的实施奖励。
215 收尾
在探索对行政后勤部门考核评价的过程中 ,不断修改完善内容 ,形成一个较为合理的评价模式。通过 PDCA 循环 ,逐步完善具有我院特色的行政后勤部门管理体系 ,最终使行政后勤部门从被动接受检查监督到主动寻找机会 ,进入管理的良性循环。
3 体会及建议
医院行政后勤管理是一项复杂而艰巨的系统工程 ,受到诸多因素的制约 ,不可能一蹴而就 ,要做到动态
