本文是一篇项目风险管理论文，本文阐述了 AG 公司工程项目物资采购过程中可能出现的不确定性风险要素，并运用风险管理理论，开展了相关研究：（1）本文结合 AG 公司工程项目物资采购的范围、特点和采购流程，运用头脑风暴法对 AG 公司工程项目物资采购的风险来源进行了识别和分析；（2）采用问卷调查法和头脑风暴法，结合相关专家、AG 公司工程项目物资采购人员和施工人员的实践经验，得出 AG 公司工程项目物资采购管理各层风险的判断标准，运用模糊层次分析法评价 AG 公司工程物资采购管理风险，计算采购风险的影响程度，为 AG 公司的工程项目物资采购实施过程提供了理论支持，避免管件要素对采购风险的影响程度；
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
对于大多数企业来说，其所有成本之中原材料所占的成本消耗比例最大，因此在企业的成本管理中，物资采购环节是成本管理的重中之重，也对于企业的营收与发展有着至关重要的作用[1]。企业物资采购环节繁琐，且涉及到诸多的规范与标准，如果在采购时没有严格按照规范与标准实施采购，就会形成采购风险，为企业的收入与发展带来很大的影响。而如何对企业进行有效的物资采购管理，规避可能存在的采购风险，控制采购成本，提高所采购商品的质量，是许多企业在内部管理中面临的核心问题。
对于工程项目而言，原材料的成本约占项目建设总费用的 60%以上，同时也是保障项目进度与质量的关键因素[2]。而物资采购阶段是保障原材料质量与成本的最关键节点，因而如能有效的控制采购风险与成本，便可以从根本上有效的降低工程项目所面临的风险与消耗成本。不少现代化企业已经开始认识到物资采购环节对于工程项目的重要性，分别识别物资采购风险因素、评价风险因素权重值与评分以及按照权重与得分防范与应对风险等手段来控制工程项目物资采购所可能面临的风险，争取将风险降低到可以忽略的地步，从而有效的实现企业利润最大化。
AG 公司成立于 2005 年 6 月，是负责天然气工程建设、营运和天然气销售的专业化公司，是独立核算的经济实体和利润中心，主要承接天然气管道、LNG 接收站、储气库等天然气储运设施建设与运行管理，天然气市场开发和销售经营管理，油气田企业天然气销售业务管理及地方管网、终端销售合资合作管理。近年来，AG 公司承接了诸多的大型工程项目建设，逐渐成为核心竞争力较强的大型工程项目建设类企业。但随着国内外诸多实力企业入驻国内与现代建设理念的引入，国内建筑行业的竞争日趋激烈，特别是 AG 公司在企业内部管理方面的理念还不够先进，特别是在物资采购时，对供应商与原材料的审核并不十分严格，会经常出现供应不及时与产品质量参差不齐的现象，从而为 AG 公司的工程项目建设带来了许多的不确定性，最终影响了 AG 公司的核心竞争力与可持续发展。特别是近些年，AG 公司承接了不少的大型工程项目，其对于原材料的需求相较于以往有了很大的变化，而以往的工程项目物资采购风险管理已经不足以支撑同时开工的诸多项目，最终使得物资采购中出现的可以规避或转移的采购风险对企业实际经营活动造成了损失。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）风险管理相关研究
2000 年，美国项目管理协会提出了 PMBOK 理论，把风险管理的过程划分成风险规划、风险识别、定性分析、定量分析、风险应对和风险监控六大部分[3]。
Miller（1992）指出，做好风险管理是国际市场化运营公司的基本目标[4]。 Uher（1994）经过研究提出 34 个风险因素，同时把他们划分至一个简单模型之中，其中，有的是主要影响特定行为的活动风险因素，有的是影响所有活动的共同风险因素[5]。
Rutgers and Haley（1997）研究了一个模型，将一个活动项目划分成四个风险阶段：一是开发中的风险，主要是指技术、业务或财务的可行性；二是政治风险，主要是指许可喝授权、第三方干预和政策变化；三是操作风险，主要是指项目计划、成本、实施、设计变更、加息、间接伤害、汇率变动及和可抗力风险；四是运营风险，主要是指市场变化，法律法规变化、骚乱或罢工等因素[6]。
Michael（2008）提出，自 1990 年以来，研究风险管理越来越有意义，风险管理已成为大部分效益高、管理好的企业向标准化发展的重要一环[7]。
（2）采购风险管理相关研究
二十世纪三十年代，美国便有学者开始提出物资采购风险管理理念，其认为如果能有效控制物资采购环节的风险，对于企业应对当时的金融危机非常有利。其后美国学者Solomon Schbner 通过系统的调查与分析，最终在 1933 年提出了物资采购风险管理的概念。
Keil M（2016）指出，企业只有通过物资采购风险管理，才能实现利润最大化的目的，但目前物资采购风险管理的相关理论方法大多是由国外引进的，不符合国内企业的具体情况。从而导致大多数国内企业依旧是采用的传统经验模式来进行物资采购风险的防范与应对，最终使得物资采购风险管理无法有效控制[8]。
Indelicato G（2017）等人指出在进行物资采购风险管理的时候要充分考虑到不同时期、不同原材料的供应商的特性，其通过研究提出了 DEA 供应商评估模型，主要对供应商各方面综合因素的绩效评价。其认为供应商的有效评估可以直接降低物资采购风险，使得企业可以在市场上保持核心竞争力[3]。
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第二章 项目物资采购相关理论基础
2.1 相关概念界定
2.1.1 风险管理
所谓企业风险的管理就是要在企业的日常经营管理中对企业所面对的机会以及风险的应对和处理，从而让企业保持现有价值或创造价值[20]。其具体定义是：
对企业进行风险管理是一个需要长期坚持的工作，它往往需要出现在企业经营的每个阶段。在具体的风险管理过程中，需要企业从上而下的所有员工都能够参与，每个人都需要参与风险管理的目标制定和预测实施中可能的潜在风险，从而让企业的成本风险能够保持在合理范围，最终达成企业生产和经营目标。
以这种方式进行定义不但可以验证企业在实际的企业风险管理中的措施是否得当有效，还要求将企业的生产经营目标随时作为重点关注对象，其所提到的概念，可以作为企业自身以及企业意外组织成本风险管理工作的参照对象，还能够对处于不同行业和以不同形式存在的各种规模的企业提供应用的理论基础。
图 2-1 企业风险管理要素构成
对企业进行风险管理是一个贯穿于企业日常生产经营的过程化工作，其与企业的经营模式和管理方式都密切相关，这其中所包含的八个要素的具体情况如图 2-1 所示[21]：
（1）内部环境：通常情况下决定企业生存基调的是该企业的内部环境，这其中包含了企业对经营管理中的风险管理和预期，还包含了其企业文化中所包含的价值观，一个企业所形成的内部环境奠定了这个企业的所有参与者在生产经营中如何面对和识别风险的思维基础。
（2）目标设定：在企业的日常生产经营中，只有设立了合理的预期目标，才能够让所有企业参与者一句所设立的目标来监控企业潜在的风险时间。具体对企业的风险进行管理就是要通过企业高层制定出能够支撑企业符合企业愿景和使命以及充分考虑到风险的预期目标。
（3）事件识别：对企业进行风险管理就要求一定要对企业日常生产经营中所发生的事件进行内外部的区分，通过对这些事件进行区分要分出什么是能够促成企业目标实现的机会，从而为企业高层的战略决策提供依据，还需要区分出哪些是会对预期目标的实现有风险的事件，由企业高层采取应对措施。
（4）风险的评估：在对企业进行风险管理工作中，通常需要将可能对企业生产经营产生风险的事件分为剩余和固有风险两部分，在具体的管理中可以从产生风险的概率和其会造成的实际影响两方面来分析。
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2.2 风险管理理论
所谓风险管理就是要通过对风险事件的早期识别、评估和预测来预防或者降低风险事件对某个组织和个人的影响的决策过程，与此同时还需要对现有的各种风险管理的成熟技术进行合理优化和选择，并有效的对已经产生的风险事件进行损失控制和妥善处理，最终最大程度的以相对较低的成本获得最大安全保障。具体的风险管理流程包含了识别、评价和应对三个层面。
2.2.1 风险识别
所谓风险识别就是实际参与企业风险管理的员工在企业还未发生风险事件以前依据自身风险控制工作的经验和成熟的风险系统控制办法发现企业在当时可能造成风险事件的各种因素，在对其可能发生的原因进行分析的过程。由于在实施中所考虑的范围和目的性的区别就产生了各种采购风险识别风险。
风险的识别在整个的企业风险管理工作中是其余风险管理流程的第一个阶段。在具体的风险识别操作中，往往需要运用一些方法来让某些还未清晰展现的潜在风险事件做出针对性的分析和系统性的划分，最大程度的找出造成潜在风险的可能因素，所以，真正的风险识别工作是要贯穿于整个风险管理始末的过程，是否能够有效的识别风险直接决定了随后风险管理工作的应对策略。所以在具体的实施中，必须要把能够整合的所有相关人员调动起来，同意进行风险识别固化。经过不断的分析归纳再分析，重点关注会对项目产生重大影响的要点因素，随后解决次要风险因素[23]。
最经常采用的风险识别方法如下[24]：
（1）德尔菲法
所谓德尔菲法还可以被称为专家意见法，采用这种方式的前提条件是要保证所参与的专家之间不能够互相见面，这种方法的执行过程分为四个步骤：一是要通过参与询问的人来决定需要咨询的专家，同时确定需要专家来解答
