《在高校系级单位中建立团队工作模式》-----团队管理论文下载
[摘要] 工作团队模式是目前世界上被各种组织广泛采用的一种新型管理方式,它通过其成员的共同努力产生积极协同作用,成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。在高校的系级管理中采用团队模式,有利于管理层次扁平化,能使各层面人员沟通方便、信息反馈及时、管理民主化,使系内凝聚力增强,极大程度调动员工工作积极性,提高教育管理服务质量和学生的满意度。
[关键词] 工作团队; 组织; 高校; 系级管理
现代的组织为适应迅速变化的内外环境,其管理模式也出现了很多与传统做法不同的各种新方式。其中,工作团队在各类组织中(如企业、政府、事业单位等)日益成为一种被广泛采用的管理方式。传统的组织形式就象金字塔,管理层次分明,自上而下统一指挥,强调专业化的分工,岗位职责十分清晰,绩效考核体系也比较完善,在稳定可预测的环境中能够平稳运行。但随着组织内外环境的变化,传统组织形式暴露出一些缺陷:专业化的分工把组织分成相互独立且相互冲突的区域;分工过细使一些额外的临时性工作没人做,绩效考评也仅限于是否完成“份内事”;多层结构导致管理人员臃肿,官僚主义倾向明显;表面上的“协作”压制了组织中的各种观点和冲突,影响组织的创新精神和变革;信息沟通不畅,对出现的问题反映迟钝;组织严重缺乏活力,甚至影响到生存。
与传统管理相比,工作团队所面对的因素发生了重大变化,表现为:1.管理上行政权力的淡化,人员之间关系的平等化和协作的自动化;2.工作方式与人员素质的变化,员工被授权执行一套范围更广泛的工作任务,要求其自觉自律,并熟悉多层次知识,善于沟通;3.培训重心从被动培训转向主动学习,学习的重点在于洞察和理解问题的分析解决思路,知道工作如何做和为什么这样做。现代组织发展的趋势是扁平化的学习型组织,工作团队是学习型组织的主要形式。
世界上很多大型企业公司,如波音飞机公司(Bowing),丰田汽车公司(Toyota),通用电气公司(General Electric),惠普公司(Hewlett-Packard),摩托罗拉公司( Motorola),克莱斯勒公司(Chrysler),苹果电脑公司(Apple computer),国内的海尔集团(Haier),联想集团(Lenovo),长虹公司(Changhong)等,团队方式都是它们的主要运作形式。不仅在企业公司里,在政府和其他事业单位中,团队也广泛被采用,美国政府越来越重视团队建设,前总统克林顿上台后的第一件事就是聘请专家对他的内阁成员进行团队训练。
团队的优势在于,团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用其成员的才能。在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速。团队的有两个特点:一、可以快速地组合、重组或解散。二、它在激励方面的作用,团队能够促进其成员参与决策过程,满足成员责任、成就、认可、成长和自尊的需要,为成员提供内部激励。另外团队有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高成员的积极性。
一、团队概念的导入
工作团队(Work team):是不等同于传统意义上的某一团体,也不是某种人与机械的组合,而是“通过其成员的共同努力产生积极协同作用,成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和”,并体现自治、民主、高效的原则,成员之间互相依存、互相影响、积极协作,以追求集体成功的团体。
我们平常接触的更多的是工作群体的概念,群体和团队是两个完全不同的概念,不能混为一谈。区分两者便于我们明确团队的概念。
工作群体(Work group):是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体,为实现某个特定目标(工作目标或任务)而结合在一起的,其成员通过相互作用来共享信息、作出决策,帮助每个成员更好地承担起自己的责任。群体中的成员不一定要也不一定有机会参与到需要共同努力的集体工作中。群体的绩效仅仅是每个群体成员个人绩效的加和。群体中不存在一种积极的协同作用,使群体的总体绩效大于个人绩效之和。
工作团队与工作群体的根本区别在于工作团队的积极协同作用。团队的这种协同作用可以使组织在不增加投入的情况下提高产出水平。团体的建立是有目的,有方法的,必须使之具备团队的特征。仅仅把工作群体换个称呼,改称工作团队,是不可能自动地提高组织绩效的。
二、工作团队的分类
工作团队有三种常见类型:问题解决型团队、自我管理型团队,多功能型团队,其中,多功能型团队(Cross-functional teams)由来自同一等级,不同工作领域的员工组成,目的是共同完成一项任务,适合在系级管理中使用。
多功能团队可以有效地使组织内不同领域员工之间交换信息,激发新观点,解决面临问题,协调复杂的项目。要塑造高绩效的工作团队有几个关键因素必须考虑。
三、建立高绩效工作团队的几个关键因素
1、工作团队的规模与成员的能力
好的工作团队规模一般比较小(不超过12人),如果团队成员过多,在相互交流时会遇到很多障碍,也很难在讨论问题时达成一致,难以形成凝聚力、忠诚感和信任感,很难顺利开展工作。
另外,一个团队要想有效的运作,根据斯蒂芬的研究,需要三种不同技能类型的人:一、需要具有技术专长的成员;二、需要具有解决问题和决策技能,能够发现问题,提出解决问题的建议,并权衡这些建议,然后作出有效选择的成员;三、需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系的成员。团队中对于具备不同技能人进行合理搭配是极其重要的,一种类型的人过多,另两种类型的人少就会导致团队绩降低,但在团队形成之初,并不要求三种人全具备,可有目的使成员去学习团队所缺乏的某种技能。
2、团队的结构形式与成员角色的合理分配
高绩的团队需要建立合适的结构形式,确定领导核心。并对在团队中谁做什么,角色如何分配以及保证所有的成员承担相同的工作负荷等问题,团队成员必须取得一致意见。另外,如何安排工作日程,如何解决冲突,如何作出和修改决策等,都需要团队领导和结构发挥作用。团队中每个成员都应明确个人的角色位置,清楚个人的责任和共同的责任。
团队应给其成员分配不同的角色,角色要多样化,不能过于单一,团队中有诸如:创新者、倡导者、评价者、组织者、支持者、联络者等多种角色。团队中每个成员的人格特质不同,如果成员的工作性质与其人格特点一致,其绩效水平容易提高。因此团队挑选成员分配角色的时候,应以其人格特点和个人偏好为基础,使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致,把个人偏好与团队角色要求适当匹配,使团队成员和睦共处。
3、团队应建立明确的共同目的和具体目标
每个团队应该建立起团队成员共同追求的,较远见的共同目的,这种共同目的一旦在集体层次和个人层次上被团队成员共同接受,就会指引团队奋发努力以求达成目的。
共同目的是远见的,宽泛的,团队还必须把共同目的转变为具体的可衡量的、切实可行的具体绩效目标。具体目标可促进明确的沟通,还有助于团队把精力放在达成有效的结果上。
4、采用团队模式应建立适当的绩效评估与奖酬体系。
传统管理模式中以个体为主的评估与奖酬体系与高绩效团队开发不一致。除个体为主的评估和奖励外,应该建立以小群体为基础的绩效评估和奖酬激励机制,用以强化团队的团结配合与奋进。
5、团队内应注重沟通与协调,培养成员相互信任精神,训练个人成为团队成员
成功的团队的最关键因素在于成员之间相互高度信任。即成员彼此相信各自正直,个性特点和工作能力。而这一点也是最困难的,因为信任是脆弱的,要长时间才能建立,又很容易被破坏,且破坏后难以恢复,团队内要想建立相互信任关系就要管理人员处处留意,注意创造良好的沟通渠道和氛围。良好的沟通与协调能力是团队成熟程度的重要标志。在团队中,管理人员和团队领导对团队信任气氛影响巨大,二者必须首先建立起良好的沟通和信任关系,并且要采取必要的方式培养团队成员间的信任感,如进行团队培训或参加拓展训练,训练个人成为团队成员。
以上介绍了团队概念和建立高绩效团队的关键问题,下面结合某高职院校系级管理的实际情况,谈谈在系级单位建立工作团队模式提高工作绩效的可行性和在实施过程中的具体措施。
四、在高校系级单位建立团队工作模式的思考
1.系级单位实施工作团队模式的可行性
以前述高校为例,该院内部管理属于“直线职能参谋形式”。学院设教务处和学工处,各系内设置教学管理科与学生教育管理科,教学管理科的职能是常规教学管理,包括学期排课、考试安排、教学资源分配,学籍管理等;学生科的职能是学生教育管理,包括学生思想品德教育与常规管理、辅导员管理、学生活动、招生与分配等工作。由于职责分工很细,就出现了教学与学生管理工作不够密切,各走一条线,缺乏良好的沟通与协调配合,教学中的学生管理问题与学生管理时涉及到的教学方面的问题等信息交换不流畅、反馈不及时、管理协调动作总是滞后,导致教学与学生管理工作脱节,出现“学生有意见、教师有抱怨、管理人员有难题”的不正常现象,很难实现“教学相长“。其实,学校既然是提供教育服务的组织,所有工作都应围绕提供优良的教育服务这个重心。教学管理也好,学生教育管理也好,最终目标是使学生(顾客)满意。因此,若能将教学、学管还有教研室工作连在一起,把教学管理人员、学生管理人员、教学督导、专业教师、辅导员和学生紧密联系起来,围绕为学生提供优良的教育服务这一目标,使沟通方便,信息畅达、反馈及时,就可大大提高教育管理质量和学生的满意度。工作团队模式恰好可达到这样的效果,使各层面人员交流直接顺畅,管理民主化,增强系内部凝聚力,提高工作效率。
团队模式在学校系级管理中应用是一个新的尝试,高绩效团队的建立并不是一件容
