《高层管理团队的特征、运作过程及不同文化背景对高层管理绩效的影响》---团队管理论文专区
摘要: 自从1984年Hambrick与Mason提出“高层梯队理论”后,学术界涌现出大量高层管理团队与组织绩效、战略、组织变革等方面的研究.在此之前,有关高层领导的研究几乎完全针对领导人个体,我国目前也沿袭这种研究模式.激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强中国高层管理团队的研究势在必行.文章对近20年来国际有关企业高层管理团队的科学管理做一综述,探讨高层管理团队的特征、运作过程以及不同文化背景对高层管理团队绩效、组织绩效的影响,分析企业高层管理团队建设的研究框架,提出已有研究的局限及对未来研究的展望.
关键词: 高层管理团队; 传记性特征; 运作过程; 文化背景
引 言
优秀的高层管理人员是企业持续竞争的主要动力.全球经济一体化与日新月异的信息革命,多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战[1].高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争,他们更多地需要以团队方式进行高效运作.通用电气前首席执行官韦尔奇认为,他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍,更是培养了一支优秀的高层管理队伍.
1984年,Hambrick与Mason提出“高层梯队理论”[2],标志着有关高层管理团队(top management team)研究的开始.此前,高层领导的研究是针对领导人个体,主要研究个人特征对决策的影响,如领导风格与技巧、管理者绩效评价等.有关团队的研究主要针对普通团队,如工作班组、质量小组、项目小组等.时至今日,国际上的管理研究学者已开展了有关高层管理团队传记性特征、运作过程与团队绩效、战略决策等方面的研究.这些成果为后继研究提供了基础,也为企业高层管理团队的建设提供了有益的指导.但是这些研究离系统的理论体系仍有差距.回首国内,我国管理学界基本上还是沿用领导者个人行为的理论,很少从团队的角度研究整个高层管理团队.
1．高层管理团队的界定
高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理[3].高层管理团队的成员来自企业最高层,属于企业的战略制定与执行层,负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权.当然,不是所有高层管理者组成的集合都是团队,高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子.高层领导团队具有团队概括性的特征,也有其独特的区别于一般工作团队的特征,高层领导团队的决策功能更强.竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能作出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效[4].
高层管理团队研究的理论基础是Hambrick提出的高层梯队理论(upper echelons theory).高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队,而非仅仅是管理者个人[2].组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任.高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为[2,3].因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观.
Hambrick为高层管理团队研究搭建了基本的理论框架,他在1996年提出从三个方面描述和测量高层管理团队,包括团队组成、团队过程与团队结构[5].团队组成与结构主要是指高层管理团队成员的传记特点(包括年龄、教育、资历等)及职权结构.高层管理团队的运作过程,包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导、激励等行为.团队成员的特征与互动过程会直接影响高层决策,进而影响到组织绩效与战略选择.
2 高层管理团队的传记性特征及团队结构
高层管理团队是通过决策活动来组织运作的,因为个人决策通常以认知背景为基础,长期来高层管理团队的研究主要集中在传记性特征上.高层管理团队的传记性特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等.研究表明,传记性特征对组织革
新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响[4,6].
2.1 年龄
由于年龄差异,年轻与年长的经理们成长的环境、教育方式会不同,通常在工作中表现出不同的价值观与行为.通常,高层管理团队平均年龄越大,越倾向于回避冒险,所执行的企业战略较少发生变化,而年轻的经理们更容易改变战略,更愿意尝试创新的冒险行动[7].年长的经理处在把收入安全看作重要考虑因素的事业阶段,在这一阶段采取冒险行动是一个威胁,因而更愿意维持现状.同时,年长经理的学习能力、推理以及记忆等认知能力会下降,决策时更多依靠过去的经验与信息,因此比年轻经理更难适应环境的变化.
文献[8,9]是两个高层管理团队成员间年龄差异性对人员更替影响的研究.研究发现成员间年龄差距对保留团队人员产生负作用,因为年龄相近的团队更易产生人际吸引,可以更好地保留团队成员.但对日本的高层管理团队研究发现,在日本的特殊文化下,年龄异质性对团队的稳定有很强的促进作用[10].
2.2 教育水平
教育水平包括正式教育与在职培训.与其它因素相比,个人的教育水平通常能反映他的认知能力和技巧,因此个人的教育水平被认为与灵活应变、信息处理能力存在正相关[4,7]关系.美国学者对美国制造业、银行业的高层管理团队分别进行了调查[7, 8],发现高学历的高层管理团队在执行变革中更为成功.在研究传记性特点对企业战略变化的影响中,高层管理团队的平均教育水平是最强的解释变量,高教育水平的团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期生存发展.还有研究发现高层管理团队教育异质性对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用[4].
2.3 专业背景
文献[11]把高层管理团队成员的专业技能分为两类:一类是会计、金融、法律等技能,这些技能和背景并不能提供持续竞争力;另一类包括设计、生产、营销与管理等技能,这才是关键能力,能提供核心竞争力.与成功的公司相比,破产的公司往往缺乏具有各种核心技能的专家.在复杂环境中,当公司面临多样顾客群的不同需求时,高层管理团队成员的多元化功能性背景显得特别重要[11].而且越是多元化经营的企业,高层管理团队越需要具备各种专业背景的成员.这些成员不仅包括传统的财务与行政管理人员,还应包括营销、研发人员等.
高层管理团队成员的专业背景会影响到公司战略决策,特别是在管理团队中处于主导地位的领导的专业背景会导致公司战略向其专业领域内倾斜.但是多元化的团队成员的决策风格可以纠正CEO的决策方向,提高战略柔性[12].
2.4 任期
高层管理团队成员的任期会对组织绩效产生影响.人们一起工作很长时间,一些相关的思想、行为开始影响团队行为,特别是沟通行为.Katz研究普通团队任期与绩效的关系[13],认为任期与绩效大致呈“∩”型关系.他认为团队发展经历三个阶段:融合期、革新期与稳定期.处在融合期即创建初期的团队通常很难高效运作,因为成员之间融合度很低.随着合作时间的推移,团队进入革新期,他们会分享新的见解,逐渐找到角色定位,发挥出团队专长.但经过2至5年后,这种全面交流的趋势变弱,团队进入稳定期,更多地依赖于惯例,变得缺乏适应性与创新,这时团队绩效会下降.
高层管理团队任期对组织战略、绩效有显著影响[4, 6, 14].任期越长越是伴随着高层管理团队的稳定,内部冲突的减少和沟通的加强.此外,任期越长的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构[14],他们通常采取以产业发展为中心的持久战略,表现出来的绩效与行业平均水平相近[6].任期同质性,即班子成员同时进入班子,也是一个重要的变量.尽管具有任期同质性的团队具有很低水平的冲突和良好的沟通模式,但是这些团队可能会缺乏健康的、丰富多样的观点[15, 16].由不同任期的经理们组成的高层管理团队可以拥有这样一笔财富,即以社会经验和组织经验为基础形成的多样化观点[4].
2.5 同质性与异质性
对高层管理团队传记性特点的研究需要区分为同质性与异质性两个角度.同质性是指高层管理团队成员间特征以及重要态度、价值观的趋同化;异质性是指成员之间的差异化,包括认识性差异与经验差异[6].
高层管理团队的同质性与异质性孰优孰劣并无定论.一般认为,同质性适于解决常规问题,异质性适于解决特殊问题[5].因为就同质性而言,相似的背景和经验能降低沟通障碍,使交流变得容易,但也会使成员思维趋同而遗漏机会,对问题不敏感.高层管理团队异质性可能在相反方向影响团队过程:一方面,差异性会有碍交流,并在权力争夺中浪费时间,会对团队凝聚力与团队沟通产生负作用,并可能增加团队冲突与政治活动[17].另一方面,异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性与个性.文献[8]是对小型银行做的一个关于高层管理团队传记性特点异质性与战略的关系的调查,发现高层管理团队成员在教育和专业背景方面越是具有多样性,就越会产生好的战略决策.但是,团队成员在经验上的多样性会对投资回报和整个组织的绩效产生负作用,这是高层管理团队内部的非正式沟通造成的.总体说来,高层管理团队的异质性对组织绩效的影响是不确定的,它随公司的战略和社会背景而权变[15].在相对简单的环境下,团队的同质性能使团队的沟通更加方便、快捷,促进公司的绩效.但是在复杂的情况下,如公司的重新定位、环境震荡、技术变革以及总裁继任,领导班子异质性能增强战略重新定位的灵活性,对团队绩效有积极作用.
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