学习型组织与第五项修炼

学习型组织与第五项修炼 一、学习型组织 21世纪将是科技更加迅速发展、全面进入信息社会与知识经济的时代，个人和团体为能跟上时代的发展，需要“学习型组织”。　　美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出来：面对企业内部、外部的新形势，主张企业的全体职工都要进行五项修炼。在他看来，企业是一个完整、有机的系统。企业组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到企业对外在变化的反应，企业组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。同时企业组织又是一个有机体，必须强调总体的能力--企业自己的智慧和判断，自我学习和适应。 壳牌石油公司曾经作过一项调查：1970年名列《财富》杂志“500家大企业排行榜”的公司，在80年代中期有1/3已经销声匿迹了。壳牌公司据此断言：大型企业的平均寿命不超过40年。虽然这种优胜劣汰、适者生存的社会新陈代谢现象对于整个社会是有利的，但对于具体企业来说，却是非常痛苦的。总结正反两方面的经验教训，人们发现，大部分公司失败的重要原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长，最终使组织被市场这一“看不见的手”吞没了，因此，将来最成功的企业可能是“学习型组织”。彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中指出：在学习型组织中，“大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。可见，“学习型组织”简言之，就是能持续进行组织学习的组织。这里的组织学习应当是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。 　　彼得·圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后总结出：要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领：应变和适应的能力以及有远大理想，创造未来的能力。就和人一样，不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的人生理想而奋斗，创造和改造世界。对企业而言，要达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。 一个有志向的人，必然有着高于现状的远大理想，即个人愿景。对理想的追求就成为激励其不断学习和进取的动力，这就是人的“自我超越”。个人只有具备了自我超越的精神，组织才有了不断学习进步的基础。在圣吉看来，学习型组织最基本的意义就是一群不断提高他们对未来的创造能力的个人集合，而这种创造能力来自个人保持开放和进取的精神，从创造性角度而不只是反应性角度来不断学习如何将当前事实看得更清楚。学习就是人们为了得到想要的结果或做成重要的事情而改变自身的过程。二、第五项修炼　　 这五项修炼的主要内容是：　 ● 锻炼系统思考能力。彼得·圣吉认为，系统思考是一种"见树又见林的艺术"。因此，强调要把企业看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。他举例说：企业"成长最快的时候，也正是为应付困境未雨绸缪的最佳时机；“系统思考”是用系统和动态的观点，来观察相互关联而非单一的事件，从整体上把握复杂背后深层次的结构问题，从而避免出现“盲人摸象”的情况。系统思考的关键是理解事件发展过程中的正反馈、负反馈和时滞。细微的变化引发巨大的影响，并可能不断增强这种影响，这就是正反馈；而能反复调节，寻求系统稳定的就是负反馈；行动和结果之间的时间差就成为了时滞。系统思考的精髓就在于利用正反馈、负反馈和时滞原理来观察环状因果的互动关系，而非线性的因果关系；观察持续的变化过程，而非片段的个别事件。系统思考是“学习型组织”最为重要的部分，这也是彼得·圣吉将其巨著命名为《第五项修炼》的原因之所在。其核心是强调系统思考，对企业而言，最最根本的是成长与稳定的搭配，这包括企业中个人与群体间的搭配，企业内部各部门之间的搭配，现在与未来活动与资源间的搭配，理想与现实间的搭配，左脑决策与右脑决策间的搭配，策略与文化间的搭配，规章与执行能力间的搭配等等。第五项修炼介绍的系统思考的工具，就帮助人们了解到动态复杂性问题背后的结构与变化，寻找解决问题效果较高的“杠杆点”。　　系统思考的道理是说起来容易做起来难。系统思考不仅仅应该是一种理论的学习，更主要的还是一种应用的学习，也就是我们现在说的修炼。 　　●追求自我超越。就是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的热望。彼得·圣吉举例说："对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择---你永远可以努力发展自我，超越自我。" 　　"自我超越"修炼首先要做的是建立个人愿景。而建立个人愿景则必须先弄清"到底什么对我们最重要"，其次要学习"更清楚地看清目前的真实情况是什么"。愿景已经建立，余下的就是如何努力去实现这个愿景。愿景和现状的差距可能是一种力量，将你朝愿景推动，也就是"创造力张力"。“自我超越”的修炼是学习不断认识并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于各成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼收并蓄了东方和西方的精神传统。　　●改善心智模式。这项修炼要求企业的领导者和职工要用新的眼光看世界。彼得·圣吉认为："心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙的扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们看见挡在眼前的玻璃，创造出适合我们的新心智模式。" “心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响，例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。不同的人对相同的问题有不同的看法，就是因为他们心智模式的不同。心智模式的不同在于人们在思维和推理时隐藏在内心世界里的先入为主的假设的不同，当这种假设与现实相距甚远时，则会严重影响人们的判断和认识。因此，必须通过团队学习，从组织制度上来帮助人们“改善心智模式”。通过提倡开放的精神和注重实质贡献，在组织中营造真诚帮助、互相学习的环境，让个人真实的想法得以相互交流。个人则需要通过反思和探询来了解自己和他人的心智模式。最终，通过改善心智模式的修炼，帮助组织达成客观公正的一致意见。开放和实质贡献是改善心智模式的关键。改善心智模式的修炼主要应做到的是对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询。　　●建立共同远景目标与团队学习。进行这一项修炼的目的是建立生命共同体。它包括远景（企业将来要实现的蓝图）、价值观（实现蓝图应该遵循的一些基本原则）、目的和使命（组织存在的理由）、目标（在短期内达到的里程碑）等内容。 有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿望，转化为能够鼓舞组织的共同愿望。共同的愿望也常以一个领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺少的，是将个人的愿望整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。作为一个以个人为单元的组织，需要建立一个组织成员的共同愿景，以此来感召全体组织成员，使他们为之而奋斗，这就是“建立共同愿景”。共同愿景的力量在于它创造出了组织一体的感觉，使个人萌生出归属感和使命感，从而将个人的活动融合成一个整体。共同愿景的建立必须从个人愿景开始，只有与大部分的个人愿景相一致，共同愿景才能根植于众人心中并为他们所分享，个人也才能在为共同愿景奉献的过程中实现自我价值。共同愿景要求全体员工为之奋斗，为之奉献，而不是简单地服从或投入，奉献的人将做一切为实现愿景所必须做的事情，愿景的驱动使他们展开行动，而服从或投入确使效果大打折扣。要使员工能奉献于共同愿景，必须使愿景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。开展团队学习。其目的是为了激发群体的智慧。彼得·圣吉认为，形成"整体配和"是开展团队学习的精髓。也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调和一体的感觉，发挥出综合效率。在一个管理团体中，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而，我们知道团体确实能够共同学习：在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习中采用“深度汇谈”等方法，包括找出有碍学习的互动模式…… 例如“自我防卫”往往根植于团队的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其得以解决，学习的速度便能大增。 团体学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。　　有些学者认为，在这五项修炼中，改善心智模