摘要: 主要对知识型企业中团队问题进行了研究。从团队领导、团队结构以及团队协作与企业家精神的关系等方面讨论了在知识型企业中建立创造型团队的重要性,并相应提出了人力资源政策建议。
关键词: 知识型企业; 创造型团队; 协作; 人力资源
1．问题的提出
众所周知,在知识型企业中聚集了大批较高知识水平的员工,这是知识型企业与一般型企业在人力结构上的最大区别。这部分高知员工大多在各自的专业领域有高深的造诣,能在其专业领域独立开展研究。然而,他们在其专业领域的工作成果并不总是与公司总体目标时刻保持一致。另一方面,这些高知员工有较强的自我认知感,重视个人价值和自尊,不容易与人沟通。因此,经常可能出现这样的情况,某些企业人才济济,公司业绩却总是一团糟,同事之间缺乏信任,相互猜疑、排挤,本来优良的人力资源优势在无谓的内耗中消磨掉了。这就提出了一个问题,特别是在知识型企业中,如何营造良好的工作氛围,建立坚强的工作团队?知识型企业团队问题研究的重点在于,不仅仅是要建立协作型团队,更重要的是如何建立创造型团队。这里的创造型团队,不仅仅是因为其研究的对象主要是创造型员工,更因为要通过团队建设实现知识型企业取得创造性成果的目标。我们知道,知识型企业的核心能力在于提供创造性、创新性的知识和知识产品。而要实现这样的目标,没有一支创造型团队是不可想象的。我们将对创造型团队中的一些典型问题和现象从团队领导、团队结构以及如何理解团队协作与企业家精神之间的关系等方面进行探讨并提出相应的人力资源建议。
2．建立创造型团队
2.1 领导与团队
一般来讲,团队领导对团队工作主要有以下4方面的作用:
第一,为员工的工作提供支持。这种支持主要是指对员工开展创新性工作予以舆论、物质以及精神上的支持和鼓励。另外,领导可以利用他们的权力和影响力,为员工提供一定的机会来展示他们的创新能力,使他们的创新能力在适当的项目中体现出来。这样更准确地了解员工的能力和潜力,更适当地安排项目和工作分配,使团队整体的创新能力充分释放出来。
第二,促进建立共同远景。共同远景是由有人格魅力的领导者提出的对未来的积极性描述,它能够指导和激励下属。具有强烈事业心、责任心和亲和力的团队领导更容易在团队建立所有成员认同的远景。
第三,获取和分配项目所需的资源。团队领导要负责为团队争取更多的资源,然而更重要的是如何在团队内部有效的分配资源。研究发现,资源与创新成果之间是一种倒U形的关系。由此可见创新成果与资源之间并不存在正比例关系。团队领导需要对资源做出协调与合理分配:确定需要投资的项目、根据需要分配资源、使项目组的注意力始终集中在工作上而不是在争取资源上。
第四,促进团队融合和相互学习。因为创造型员工通常都有比较强的个性。要使他们真正融合成一个整体工作是很困难的。成员之间不可避免的冲突会影响团队的合作气氛,给工作带来很大负面影响,产生比较大的内耗。有时甚至会使一些骨干员工流失。而团队领导可以尽量使成员间的冲突公开化,让大家开诚布公地进行讨论,化解分歧和矛盾。有时这种冲突在讨论过程中甚至还可能带来意想不到的新思想。
Peter F. Drucker 1988年提出了一个问题:怎样规定团队领导的地位?团队领导会不会成为企业的真正管理者?换句话说,即团队领导是否应该取代部门经理成为企业的一线官员?我们认为,答案是否定的。创造型团队的一个典型特点就是团队成员之间是平等的,创新思想只能在平等地合作和讨论中产生。可能会有个别成员的贡献大于其他成员,但在讨论中大家的地位仍然是平等,相对优秀的团队成员不能把他的观点凌驾与团队之上。事实上,团队领导个性太强会抑制创新思想的产生,团队领导应该主要作为主持人的角色存在。而如果团队领导成为企业的一线官员,他的职责就包含了对成员的监督、任免、考核等等,这些同时也是一些权利。它们会使领导与成员之间的地位产生差异,成员很难将领导看作平等的一员。要么领导完全不参与创新活动,变成一个纯粹的一线官员,将导致团队领导的缺失;要么领导会成为团队的独裁者,这样会严重制约创新。所以,我们认为,团队领导不应成为企业的一线官员。否则就会象传统的矩阵式结构一样,产生双重领导的问题。这时,重要的就是要在团队领导与直线领导之间进行明确的权利划分并做好两者之间的协调与沟通。
综上所述,领导行为对团队的创新能力有着很强的影响,我们提出3点人力资源建议以改善团队领导的行为:
(1)选择同时具备管理技能和技术技能的人作为团队领导。这种具有复合技能的领导既能在技术上进行把
关,更重要的是能更好的从管理的角度予以协调、支持和引导。
(2)给项目经理们提供管理技巧培训。这是因技术出众而被提拔的管理者所不可缺少的课程。
(3)明确界定团队领导的职责与权利。这是从制度上予以保证。
2.2 团队结构
我们知道,创造型员工主要以团队的方式工作。那么什么样的团队结构最能促进他们的工作效率呢?一般来讲,决定创造型团队结构的因素主要包括专业化分工程度、集权程度和沟通3种。
团队规模通常在一定程度上取决于工作量的大小,但对于创造型团队来讲,工作量不是那么重要,所以,团队规模有一定的规律可循。Belbin 2001年的研究证明:6人团队的工作效率是最高的,其次是5人。规模太大与太小都不是很好。所以创造型团队以5-6人的小规模团队为佳。这样的团队有利于沟通。创造型团队的工作是模糊的,创新所涉及的专业知识往往比较广,所以不可能有很明确的专业化分工。而且,前面提过创造型团队中各成员包括团队领导之间的地位都是平等的,所以决不能搞集权化,应该让员工有充分的自主权。
综上所述,创造型团队应该是一种松散的、高度分权的小规模团队。
Mumford 1998年提出了一个一般性的项目团队结构模型可以满足上面对创造型团队结构的要求。其主要思想是:用一种全面的视角把一个大课题分成2至5个工作主题,在每个工作主题里面建立3至7个项目团队。工作主题和项目在风险、时间和参与人数等方面各不相同。处于探索阶段的项目比处于研发后期的项目需要更少的人和物资资源,风险也更大。
Mumford的方案对规范创新活动有很多优点,我们列举如下:
(1)允许员工参加多个主题;
(2)项目团队规模较小,有利于沟通;
(3)相关项目之间的专业知识可以相互分享,促进主题的综合和团队之间的流动;
(4)提供大量可供选择项目使不同的员工可以选择自己感兴趣的项目;
(5)一个团队同时从事几个相关主题的工作或者几个团队同时从事一个主题的工作。
其实,团队结构的设计主要是管理当局的工作和职责,但适当的人力资源政策能使群体结构的实施更加容易和有效。
我们提出3点人力资源管理建议:
(1)为项目团队配备具有不同兴趣、背景、技能和知识的成员。成员间的交流更能营造和谐的团队氛围。
(2)允许员工个人选择参与多个项目。人力资源政策应该鼓励员工按照工作需要、个人兴趣和其他项目组的要求参与不同的项目。
(3)以小型、探索性的项目作为员工发展基础。创新需要不断地开发技能并冒一定风险。通常人们可以用小型的探索性项目以较小的成本和风险获得所需的新技能并培养风险意识。所以,人力资源政策在设计员工职业发展方案的时候应该注意使员工通过探索性工作得到发展,并鼓励经理们使用探索性项目作为员工开发的手段。
2.3 团队协作与企业家精神
尽管创造型员工通常都愿意在团队中工作,但团队并不总是有利于创新工作。如果团队内部的协作不是很好,则会抑制创新活动的效果。团队协作对团队创新有着很大的影响。团队协作方式因创新阶段的不同而不同。在创新过程的不同阶段,任务的要求和需要的参与人员有着不同特点,从而协作方式也就不同。在开发周期的早期,即创新阶段,由于强调新理念和新观点的产生,参与的员工也是更具创新能力的,员工的自主性很强。这时需要一种松散的长期协作关系;在开发周期的后期,即适应阶段,由于强调对新思想和新理念的实施和提炼,工作相对来说程序化要强一些,这时就需要一种基于等级制度的比较紧密的协作关系。
不同的协作方式都需要成员之间开放地交流思想,对工作中的问题进行讨论。因此,团队领导应该鼓励成员对观点和方法提出有建设性的意见,扩展现有思路,愿意把错误当成一种学习的方式来看待,允许员工犯错误。在这种情况下,团队活动的方向应当尽量强调团队协作并降低对传统和权力的依赖。
强调团队协作并不是意味着一团和气。如果成员间为了达到一致相互妥协,这会大大抑制创新精神和创新行为。为了有利于创新思想的产生,应该在强调协作的同时鼓励团队成员的企业家精神和行为。企业家精神的两个本质特点便是创业精神和风险偏好。这两点恰恰是创新所需的。因此,应该鼓励团队成员从事风险较大但有可能产生重大发现和新思想的项目,特别是当他们面对新市场和新机会的时候更应如此。所以,我们应该建立一种开放的智能挑战型环境以积极鼓励协作团队中的企业家行为。允许员工保留自己的看法,并鼓励他们利用企业剩余资源进行大胆实践。为员工提供创业舞台,让他们有充分的空间发挥自己所长。重要的是用这种方式建立起一种鼓励企业家精神和创新的氛围和环境。
人力资源政策应该鼓励协作。经理们应该正确评价群体和个体的成绩。给员工的报酬应该考虑到他们对其他同事的帮助。同时对那些敢于坚持自己观点并付诸实施的员工表示赞赏和奖励。
综上所述,我们可以通过提供信息和培训等人力资源管理措施来影响团队协作。具体来说:
(1)为员工提供创新意识和创新管理的培训。
(2)提供团队训练,加强团队协作与创新。
(3)将协作状况和企业家精神状况作为绩效考评综合因素。只有这样,团队协作与企业家精神才能比较好地协调起来,得到团队成员的重视。与此相应的,收入和表彰也必须综合考虑团队努力、团队协作
