本文是一篇战略管理论文，本文建立了一个全面的分析框架，旨在深入探讨战略成本动因如何影响企业的成本、收入以及社会收益。通过对这一框架的应用，我们能够系统地识别和理解不同因素是如何相互作用，从而影响成本结构、收入水平和整体经济效益的。
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
1969年10月1日，我国首条地下铁道竣工并投入使用，揭开了中国城市铁路建设的崭新一页。到目前为止，经过50多年的发展，中国内地（下文提及的国家数字都是中国内地，不包括港澳台）已有55座城市开通城市轨道交通，运营线路308条，运营线路总长10287.45公里[1]。随着城市轨道交通规模迅速扩大，以及规划设计理念持续更新，工程建设、运营技术迭代升级，信息化、数字化技术快速发展，城市轨道交通在节约城市有限土地资源利用、分担城市交通拥堵压力以及节能环保方面，较小汽车和地面常规公交方式来说，具有显著的优势。如图1.1-1.3所示[2]。
1.2国内外研究现状
1.2.1关于城市轨道交通成本研究
通常而言，城市轨道交通的成本主要涉及三个方面，即运营商、轨道交通系统和乘客需求。运营商主要负责运营与管理，轨道交通作为服务载体，会在运行方面产生相关成本，乘客则是前两者的共同服务对象。目前国外相关文章的研究主要体现在对不同轨道交通方式的经济性上。这一点是由Meyer等[8]的研究首次提到的。他们通过定义各种成本类型，对轨道交通的运营商和客户权限进一步整合，最后通过比较不同类型轨道交通的社会成本来证明乘客需求与社会成本的相关性。
后续对于城市轨道交通的研究致力于深化成本概念并扩展运输模式的多样性。Brand和Preston[9]通过整合外部成本入社会成本框架，设计了一款专用电子表格模型，用以分析15项交通方式的社会成本，并借助Vips与Contram软件构建了一个详尽的综合性模型，旨在详尽对比用户的受益情况。Li和Preston[10]则优化了前者的电子表格成本模型，通过调整混合交通流的速度与乘客候车时间的计算公式。Mallett[11]利用美国交通机构关于劳动力和火车分配的数据开发了一个会计成本模型，通过模型评估了在每日城市轨道交通网络下每位乘客平均成本的时间和空间变化。陈锋等对我国地铁工程造价进行了量化分析，指出征地拆迁费用、车站与区间费用、供电信号费用、车辆费用等是造价管理的主要内容[12]。于福利等分析了我国城市轨道交通运营费用的组成，分析了影响其运行费用的关键要素，将员工薪酬及相关费用、运行维护与升级费用以及各类能源电力费用作为运行费用的调控要点，并针对运行费用的管理，给出了相应的建议[13]。陈进杰等对我国城市铁路建设项目生命周期费用组成进行了研究，对其各个分阶段的费用组成进行了量化研究，并对各个部分的权重进行了量化，运用生命周期费用分析的方法，构建了整个生命周期费用计算的数理模型[14]。汝文峰基于人力资源成本在运营成本支出占比最大的角度，以上海申通地铁集团为例，分析了人力资源成本管理的问题，并提出对策[15]。赵峰、吴玉洁等对城市铁路工程建设过程中所需的资本进行了深入的剖析，在此基础上，根据国家新阶段的有关规定，借鉴国外已有的成功案例，提出城市轨道交通项目全生命周期保障的建议方案[16]。刘丽琴等从运营成本和营业收入两个角度出发，对我国13个代表性的城市的运营成本、门票收入和非门票收入进行了较为详尽的分析，并对其运营的收入和支出进行了归纳，并指出了如何减少运营成本，提升运营效益，提出城市轨道交通运营经济可持续发展的关键在于开源节流，通过有效降低运营成本，提高运营效率吸引客流[17]。
2相关理论基础
2.1战略成本管理
二十世纪50年代以后，由于全球经济一体化的潮流，科技的飞速发展，使得企业面临来自全球化竞争、市场需求结构调整和信息科技颠覆式跨越等各种严峻的考验。在此宏观背景下，企业的战略管理越来越引起学者和企业家的关注。企业的经营理念是追求可持续的竞争优势，即通过对企业进行的成本管理，可以为企业的经营活动提供有利于保持其竞争优势的成本信息，并以此为基础构建一个关键的支持子系统。于是，成本管理发生了变化，战略成本管理出现了。
2.1.1战略成本管理和成本管理
战略成本管理是相对于传统成本管理而提出的[54]。该理论首先是英国的一位著名的学者Simmonds在1980年代首次被提出来，其后的众多学者以罗宾•库柏的理论最为典型。他把策略性成本管理看作是一种既能增强企业竞争力又能进行成本控制的方法。是指通过为企业自身和企业的竞争力进行分析，以协助经营者制定并评估公司的策略，以获得竞争优势。从而使企业能够高效地应对不断改变的外在环境。战略成本管理的精髓在于借助会计功能编制成本管理计划并实施，使企业更有效地适应其外部环境[55]。战略成本管理对标传统成本管理具有持续性、统筹性、外延性、竞争性等优势[56]。
2.2成本动因理论
早在二十世纪80年代，成本动因理论就已经被提出，它把成本理论引入到了一个更深层次的研究领域。成本动因理论是成本管理理论发展的延伸，推动了成本管理理论的发展和创新[60]。
2.2.1战略成本动因的内涵和分类
1987年，罗宾·库伯（Robin Kober）与罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）在其著作《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》中提出了作业成本动因的概念。这些驱动力导致了一项工作的发生，这一工作和它所消耗的资源（即成本）是其结果[61]。1990年，罗曼诺提出了成本驱动因素，即“反映一个具体操作与一系列成本间的因果关系”，将成本驱动因素划分为在运作中心内各个成本库之间进行资源配置的动机，以及在各个产品之间进行成本分配的动机[62]。我国学者钟伟强将成本动因定义为具体操作与对应资源、具体产品与相应操作间的因果关系，而资源消耗与成本则是由成本驱动的结果[63]。
在成本动因分类方面，迈克尔·波特对战略成本动因的组成要素进行了探讨，将其划分为十大类：规模经济效益，地理位置，一体化，产能利用方式，学习，关联，互联，时机选择，自主决策，制度因素。这些成本驱动因素并非发生在企业特定的生产经营过程中，而与公司的总体战略紧密相连。接着，丹尼尔·赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因。
（1）结构性成本动因是指与公司经济结构及战略定位紧密相关的成本动因，包含规模大小、技术、范围、经验、复杂程度。
（2）执行性成本动因是指在根据既定的经济结构和选定的战略定位开展生产运作的过程中，要对导致成本变化而进行控制的因素。其中包括产能利用程度、厂房布局的有效性、产品结构、员工参与度、全面质量管理、与供应商或顾客之间的关系等。对于每一个结构性成本动因来讲，更多并不一定意味着更好，但执行性成本动因则不同，更多总是更好[64]。其中的“多”意味着对成本动因投入的力度、程度和范围；“好”则意味着有助于成本管理目标的实现。结构性成本动因主要解决企业的“选择”问题，即如何进行“成本定位”，执行性成本动因是针对业绩目标对成本态势的战略性强化[65]。
3 城市轨道交通效益和成本间的矛盾和问题 ......................... 23
3.1 城市轨道交通效益 ............................ 23
3.1.1 城市轨道交通内部效益 ........................ 23
3.1.2 城市轨道交通外部效益 ....................... 26
4 城市轨道交通战略成本动因分析 .......................... 34
4.1 城市轨道交通战略成本动因的确定 ..................... 34
4.2 结构性成本动因分析 ............................. 37
5 案例分析:D 市轨道交通战略成本动因优化和基于案例的优化策略 ............................ 64
5.1 D市轨交集团简介 ....................... 64
5.2 D市政府及D市轨交集团改善战略成本动因的实践 ................ 64
5案例分析：D市轨道交通战略成本动因优化和基于案例的优化策略
5.2 D市政府及D市轨交集团改善战略成本动因的实践
5.2.1改善结构性动因影响
（1）路网规模的影响。D市城市轨道交通起步较早，2003年即开通运营了首条轻轨制式线路，2015年开通了首条地铁制式线路地铁2号线，同年第二条地铁制式线路地铁1号线开通运营，D市迈入交叉骨干线、贯通城市东西、南北的地铁时代。2017年，地铁1号线与12号线贯通运营，4条轨道交通线路初步成网，线网规模达到157.88公里。经过近几年的建设发展，城际铁路13号线、地铁2号线二期北段和地铁5号线相继开通运营，线网规模扩大至237公里，形成“三横三纵一环”的城市轨道交通网络化运营格局。客流量也由2016年1.27亿人次逐步攀升至2019年2.04亿人次，剔除2020年至2022年新冠肺炎疫情冲击影响，在2023年地铁5号线开通运营后，年客流总量攀升至2.44亿人次，客票收入亦在2023年攀升至4.56亿元/年。从总体趋势上说，D市轨道交通收入目标随线网扩大呈正增长趋势，见图5.1。由此可见，路网规模的扩大对D市轨交企业的收入目标和社会效益目标的正向影响是显而易见的。
结论
随着我国城市化步伐的加速和居民生活标准的持续提升，城市交通需求呈现出不断增长的趋势。当前，众多国内大都市正面临交通拥堵和行车速度缓慢等严峻问题。城市轨道交通凭借其独有的优势，成为缓解“城市病”的有效途径。
然而，在轨道交通改善交通状况
