本文是一篇企业管理论文,本文为 G 公司制定了从价值链中游向上游延伸的解决方案,该方案的实施目标是建立在 G 公司稳定本身老业务的基础上,循序渐进,通过调整企业的组织结构、建立新的业务流程、导入先进的管理思想和信息系统、掌握上游资源等和客户形成协同设计,从而逐步实现向上游延伸。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景与研究意义
1.1.1 选题背景
不断发展的经济全球化在受到了技术快速革新和国际分工加快的影响,表现为商品、服务和生产要素的跨国流动。同时受到各国关系的作用,影响和约束了跨国流动的规则和秩序。跨国企业积极从事和参与到全球产业的分工中,在全球范围内进行资源配置和组织生产等活动,加快推进产业结构的升级转型。
在全球经济的演变中,纺织服装业是最先进入全球分工的行业之一。随着国际化分工的日益深化,纺织服装业中产品的研发、设计和销售等技术密集型程度与附加值高的环节主要把握在发达国家手中,例如欧洲、美国和日本,发展中国家因其低廉的人力成本和宽松的政策,因而大量劳动密集型程度高且附加值低的加工环节被迁移到了这些国家。众所周知,被誉为全球第一的纺织服装生产和出口国的中国,在全球价值链中占据了重要位置,但仍处于全球价值链的低端。随着经济水平的逐步提高,人口红利逐渐消失,行业的竞争优势大大减弱。2019 年,中国纺织服装出口行业遭遇了中美贸易战、出口市场需求增长缓慢、全球竞争激烈等因素,给中国纺织服装出口带来巨大的压力。报告显示,2019 年 1 月至 12 月,中国纺织品服装出口总额 2718.362亿美元,同比下降 1.89%,其中纺织品出口总额 1202.692 亿美元,同比增长 0.91%。服装出口总额 1515.67 亿美元,同比下降 4.01%。①
G 服装外贸公司成立于 1994 年,是最早从事纺织品服装外贸经营且已有 60 多年的历史。G 公司的纺织品服装出口业务占到公司总业务的 73%以上,产品结构以纺织服装为主、机电、轻工产品为辅。公司的主营产品的技术含量较低,主要以贴牌加工为主,产品主要面向美国、欧洲、日本,其中美国占出口业务的七成左右。在企业成本不断上涨的情况下,伴随着客户的持续压价,粗放型发展的方向已经陷入困境。可以说公司在贸易战打响时期遇到了公司发展以来较为明显的危机,仅仅依靠低价竞争和逐渐消失的人口红利,公司将无法更好的生存下去。基于以上分析,本文以价值链为研究框架,通过分析 G 公司现状存在的问题和价值链地位,目的是为了帮助公司解决目前附加价值低的状况,把公司的竞争力的要素通过价值链来体现,从价值链的角度解决的是如何从价值链中游向上游延伸的办法,这就是我们本文要围绕的点去探讨的核心内容并最终为 G 公司提出向价值链上游延伸的路径和策略。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
(1)全球价值链的发展和演变
关于发展中国家的企业和产业提高附加价价值的运作过程的重要性,Gereffi(2012)基于 “全球商品链”这一概念又进一步提到了另一个概念,这个概念的名称是“全球商品附加值”(Global Commodity Chain)。它从高附加值的角度研究经济全球化,观察产品如何在全球生产和营销体系中增强竞争地位。其本质是处于全球范围内的企业通过不断获取技术能力、创新能力和服务支持等。
在企业实现产品的价值创造方面,Porter(2013)基于公司的竞争优势提出了增加价值的重要性。波特认为,公司的所有活动共同实现了产品的价值创造。加工生产、产品销售、物流运输、售后服务是企业的基本活动,原材料供应、技术、人力资源、财务是企业的支持性活动。基本活动和支持性的活动是两种能够互相提供帮助,并在过程中能彼此不断促进能为企业创造价值的行为链的形成。
(2)全球价值链的产业升级研究
在全球价值链的产业升级研究发面,Kaplinsky(2016)认为全球价值链中的升级是更高效制造产品、制造更好的产品或者是从事技能含量更高的活动。在这基础上,Humphrey 和 Schmitz Humphrey 和 Schmitz 提出了产业升级的四种模式:①工艺流程升级,②产品升级,③功能升级,例如设计和营销。劳动密集型行业从基本加工到OEM,再到 ODM,最终成为 OBM。④链条升级。
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第 2 章 G 公司的现状与环境分析
2.1 G 公司的现状分析
2.1.1 企业概况
G 公司出口业务占公司贸易总额的 73%,产品结构以纺织服装为主、机电、轻工产品为辅。近年来,G 公司因开拓客户需要开始重视设计研发能力的投入,在开展业务几十年逐步形成了以牛仔服装、童装、毛衫、家纺为核心的重点商品。G 公司与美国、欧盟、加拿大、东欧、南美、等一大批国际知名品牌商和零售商建立了稳定的贸易合作关系,实施全球化供应链组织行为,形成了为客户高度认可的、专业化的团队和管理流程,从结果导向转变为价值导向。
为更好更快捷地服务客户,G 公司专门建立了专属的业务运营支持中心,业务运营支持中心下设了专门的牛仔、童装设计中心,以及牛仔、童装、针织、毛衫展厅和实验室、工艺板房等,主要用于为客户提供设计研发、样板管理、工艺核算、搜寻工厂、客户验厂、产品测试、流行信息、技术培训等全方位的支持。在服装市场日益竞争激烈的今天,已经不再是比拼价格的时候了,只有为国外客户提供了更好的技术支持与增值服务,才能受到客户的更多青睐,才能不断增强客户的粘性。G 公司也因此连续 10 年被美国塔吉特客户评为了优秀供应商。
2.1.2 公司组织架构
G 公司的主要业务是外贸 OEM 业务,公司的组织架构主要划分为业务部、面料部、业务运营支持中心、生产部、质检部、验厂部和单证部,各部门的职能详细如下:
(1)业务部:该部门需要与客户和供应商进行对接、进行合同有关事项、处理进出口单证等;
(2)面料部:该部门需要对客户指定的面辅料进行采购,除客户指定外,部分还需要自行采购、完善面辅料的测试报告等;
(3)业务运营支持中心:该部门主要对客户的订单进行样衣的制作、打扮、制作工艺单、并进行配料;
(4)生产部:该部门主要进行生产安排、生产大货;
(5)质检部:该部门主要依照客户的要求完成产前样和大货样的检验,保证出货前符合客户的质量要求;
(6)验厂部:该部门主要依照客户的要求完善生产所需要的许可证,包括人权,环保等;
(7)单证部:该部门主要完成成品出运、出口报关以及核销手续等;
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2.2 G 公司的行业环境分析
G 公司价值链从中下游向上游延伸,不仅需要研究公司内部现状和存在的问题,还必须考虑行业环境及其竞争对手,真可谓知己知彼,百战不殆。为了更好地了解和分析行业环境及其竞争对手,本文采用波特五力模型分析 G 公司所处的行业环境。
2.2.1 现有竞争对手分析
我国纺织服装行业属于劳动密集型产业,该行业进入门槛低,产品同质化严重,创新研发能力较弱。在整个行业中,中小企业虽然数量较多,但总体缺乏一定的市场集中度,大规模的纺织生产商相对较少,市场占有率低,产品类别也较为分散。由于行业进入门槛低,企业一般找准定位后独立经营,企业间能够协同合作,但企业很少进行技术方面的交流,以上种种原因导致了行业内大多企业的技术水平不佳且停滞在某一个水平很难向前。工艺水平达不到较高的要求,企业老板在看不到投资回报之前更是不愿意投入成本,核心竞争能力较低。如此一来,多数企业在同一个技术水平上,产品同质化严重,因此只能挤入价格战的恶性竞争中,降低价格意味着很多企业的利润被压缩,加上原材料成本上涨,整个行业的利润呈现下滑的态势,行业的经济效益降低,这时候企业主开始对成本进行压缩,导致产品的品质受到影响,最终陷入倒闭的局面。我国纺织服装行业正在经历人口红利逐渐消失、人民币波动、材料价格上涨、受周边国家竞争冲击等因素的影响,在对我国纺织服装企业当前外部环境分析后,企业的竞争环境正在变得严峻,企业的利润空间被逐渐压榨。综上情况,我们认为纺织企业可以通过加快提升创新意识和研发能力,加快完善企业的流程,为提升创新性而引入先进的生产技术等,同时提高管理和生产能力,双管齐下来加强自身的核心竞争力,这样企业才能获得持久的发展。
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第 3 章 G 公司价值链问题的综合分析............................21
3.1 公司访谈设计与分析...............21
3.1.1 访谈内容与过程............................... 21
3.1.2 访谈成果分析.............................. 21
第 4 章 G 公司向价值链上游延伸的路径选择和策略.......................35
4.1 G 公司向价值链上游延伸的路径选择和目标...........................35
4.1.1 路径............................ 35
4.1.2 目标........................... 36
第 5 章 G 公司向价值链上游延伸的实施计划与保障措施....................48
5.1 实施计划........................48
5.1.1 实施目标与原则........................ 48
5.1.2 实施程序与方法................................ 49
第 5 章 G 公司向价值链上游延伸的实施计划与保障措施
5.1 实施