企业危机管理的存在的问题及其策略分析
摘 要:随着市场经济的发展,受一些偶然事件的影响,企业危机时有发生,危机管理成为企业管理的重要方面。
关键词:危机 危机生命周期 危机生命周期图
在信息化和系统化的时代,受一些偶然事件的影响,企业危机时有发生。近几年,中外企业因各种突发事件频遇困境,如果不及时有效地处理,一个很小的事件可能导致一场重大危机。
一、企业危机的特点及其原因
在正常情况下预计不到、往往突然发生并且会对企业造成重大影响的事件,或能够给企业的声誉或经济利益带来负面影响的事件都可以称为企业危机。但本文中的企业危机主要是指企业遇到的突发的、传播性强的、负面影响较大的、具有不确定性的事件所产生的危机。如: 2004年2月,肯德基因"禽流感"而面临发展危机; 2004年7月,杜邦(中国)公司因"特富龙"事件而陷入暂时困境; 2004年11月,巨能钙因被媒体曝光其产品含有双氧水而进行危机公关; 2004年12月,创维、伊利高管被拘,企业开始危机公关; 2005年2月, "苏丹红"使肯德基再次面临危机……
企业危机的特点常常表现为: (1)多现性。危机一般是不可避免的。据美国公关专家菲克曾对《幸福》杂志排名前500名的企业的大公司董事长和总经理进行过的危机调查,其中80%以上的被调查者同意,现代企业面对的危机是必然发生的事情。(2)突发性。有些危机是意想不到的,是在没有准备的情况下突然来临的,有些危机在萌芽状态时是可以察觉并能着手解决的,但若不被企业重视,将会酿成大祸,大祸发生的时间难以预测。这些都体现了危机的突发性。(3)严重性。无论是什么样的危机,如果不及早解决,产生的后果往往越来越严重,给组织带来较大的伤害,如人员伤亡、经济损失、形象受挫等,使组织生存受到威胁。(4)可变性。危机是可变的,可以发生,通过恰当的公关活动,也可以消除。(5)不规则性。危机是不规则的,表现在每一次危机产生的原因、表现的形式、事件的范围、影响的层次、损失的程度都不尽相同。
造成企业危机的原因有诸多因素。有些是企业内部的原因,有些是企业外部的原因。企业内部因素主要涉及到以下几方面:组织素质底下;管理不善、机制不健全;决策失误;信息流不畅通。造成企业危机的外部原因主要有:政策变化、技术迅猛发展,产品更新换代比较频繁、社会制度变化,或者使用者使用不当、操作失误或未按要求使用产品,导致其受到伤害或造成损失,这些都可能导致危机爆发。
二、危机的生命周期理论
如果企业能妥善处理危机,那么我们就可以将危机看作一个过程,即危机由某些或一系列的事件引发到危机成功解除为止的一个全过程。一个完整的危机过程可分为危机的形成期、爆发期、持续期及消退期四个阶段。如果危机持续爆发,企业无法控制危机的蔓延,导致企业迅速地土崩瓦解,那么危机的消退期将会随着企业的破产而消失。危机生命周期长短由企业、危机攻关小组、受害者、媒体、社会公众等诸多因素决定。其中,企业、受害者是主导因素。危机对企业的影响是多方面的,为方便研究,我们可以把各种影响的结果都转化为对企业销售量的影响。在危机事件发生后,企业产品的销售量会随着危机影响的扩大而迅速下降,经过一段时间后,危机的不良影响逐步消退,销售量会逐步回升。如果以时间为横轴、销售量为纵轴画一坐标,危机的变化周期将形成浴盆曲线,如下图所示:
不同的企业危机周期长短不同。有些企业危机的周期可能只有几个月,有些则要经历几年甚至十几年。1982年9月,在美国发生了强生公司的"泰诺"头痛胶囊致人死亡案件。事故发生后,泰诺的市场份额曾一度下降。在公司花费巨资,妥善处理事件后,强生公司推出新包装的泰诺, 仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。20世纪70年代初,雀巢公司的婴儿奶粉在发展中国家造成大批婴儿死亡。事件发生后,公司未能进行有效处理,而是听之任之,我行我素,从而引起全球范围的抵制活动,这时公司才开始采取补救措施。在经过长达10年之久的抗议和7年的抵制活动后, 1984年,这场风波才告结束。为此,雀巢损失近4000万美元。并非所有的危机事件发展都形同浴盆曲线。应该说危机的生命周期曲线是多种多样的。有的因为企业早有预防、有准备,危机一经出现迅速被企业控制,那么其生命曲线将如图a所示。有些危机影响深远,由于生产条件、工艺技术、社会环境等多方面的影响,企业并不能很快将危机处理完毕,因此这类危机的生命曲线将如图b所示。有些危机事件处理不彻底,危机事件的影响具有反复性,其生命周期将呈现图c的状态。如下图所示:
(一)危机的形成期
大部分企业危机并不是由于单一事件而引起的,而是许多个微小的、容易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合而引发的结果。只有具备了一定的条件,并且有了某个燃点事件,危机才可能发生。这些条件往往以征兆的形式表示出来。从第一个危机征兆出现到危机开始造成损失,这段时间称为危机的形成期,或称危机开端。
在危机的形成前期,只是一些零星征兆出现,但这些事件有的和企业联系不大,有的对企业的影响很小,企业生产和销售基本不受影响,因此企业往往不会引起足够重视。例如受南京"冠生园"陈馅月饼事件牵连而遭重创的上海"冠生园",在近几年各名牌商品频遭假冒伪劣商品危害、商标使用权纠纷频频出现的大环境下,企业早就应该把这些事件视为危机可能出现的征兆,及早采取措施,解决历史遗留的问题,使消费者能明确区分哪些是本企业的产品,哪些是其他"冠生园"企业的产品。在形成期后期,危机开始初显端倪,引起企业及社会各界注意。初现的危机具有以下特点: (1)事发突然,案情迷离。一般危机事件出现的突然性较强,案情扑朔迷离,外界不明真相。(2)影响面小。由于刚开始,很多人不知道,因而影响面较小。(3)新闻效应明显。新闻媒体的触觉比较敏感,稍有风吹草动就能形成波澜,再加上当代通讯业的迅猛发展,危机事件开始被传播。(4)受害者情绪波动较大。受害者突然受到伤害,出于本能将不顾一切向企业讨说法,要赔偿,甚至提出过分要求。受害者的要求不甚明确,有试探之嫌。
(二)危机的爆发期
危机出现后,会迅速地对周围环境及当事人造成冲击,一个危机经常会引发另一个危机,就像一粒石子投进水中引起阵阵涟漪那样,对外部产生一系列的负面影响,形成连锁反应。在此期间,危机的规模迅速扩大,对危机反应和管理更加复杂,能用来弥补和恢复危机的资源有可能供不应求,企业的销售量或营业额迅速下滑甚至出现全面退货。危机的爆发期具有以下特点: (1)影响面迅速扩大。好事不出门,坏事传千里。由于媒体的报道,时间会迅速地传到各个地方、各个阶层,社会迫切要求了解事情的真相。(2)涟漪效应出现。一个危机出现后,经常会引发另一个危机。其他消费者会被牵连进事件中,形成连锁反应。如三菱帕杰罗底盘油管事件,由一个人而波及众多消费者。(3)谣言四起。由于得不到真实情况,此时社会上将盛传某些谣言。由于大多数人都同情弱者,这些谣言多数对企业不利。(4)媒体跟踪报道,火上浇油。媒体的任务就是关注热点。危机事件将会因媒体的关注不断地成为社会的热点。在形成热点的过程中,企业的声誉往往受到影响。(5)受害者提出一揽子赔偿计划。受害者在经历痛苦之后,会痛定思痛,向企业提出一揽子赔偿计划,提出较高的要求。(6)销售量下降,产品积压,经营状况恶化。一系列的影响将导致企业经营困难,销售量锐减,一些中间商、销售商、客户开始退货,并可能要求赔偿损失。
(三)危机的持续期
在此期间,危机的影响面已扩展到相当大的范围。企业对事件有了深入了解,对事件的处理由原来的措手不及到有条不紊。社会各界都在关注事态进展,事件还没有确切定论,消费者会持观望态度,企业的生产和销售处于较低水平的稳定状态,企业员工的士气受到影响。一般来说,持续期的时间越长,影响越明显。
(四)危机的消退期
也可以称为恢复期。危机给企业带来的负面影响逐渐消退,企业生产和销售逐步恢复正常。一些危机处理得当的企业,其声誉和知名度有可能较危机前得以提升,生产和销售甚至可能超过危机之前。"病来如山倒,病去如抽丝",消退期是一个比较漫长的过程。在消退期阶段,销售量逐步回升,中间商信心大增,企业士气逐渐高涨,企业呈现出明显的复苏特征。
以上四个阶段是典型的危机生命周期。并不是所有的危机都会经历所有的阶段。有些危机可能因为预防得当,在没有爆发之前就被消灭了。比如现在很多汽车生产厂家对有设计缺陷的产品实行召回,就避免了将来因产品质量问题引发危机。也有一些企业因为危机处理不当而导致破产,也就谈不上恢复了。
三、危机的生命周期管理
针对危机的不同阶段,企业应采取不同措施,以便更好地管理危机,使企业更顺利地渡过危机。
(一)危机形成期的管理
在危机的形成期,企业的主要任务是建立危机预防机制,及时发现危机征兆,做好危机预防工作。企业可以通过社会调查、专家咨询、模拟危机等方式寻找企业可能存在的危机,寻找组织漏洞,找到组织中任何可能发生危机的运行步骤和部门,找到可能发生危机的机制,从而增强防护能力。如果企业能够做到及时预警,适时控制,就可以把危机消灭在萌芽状态。而一旦发生该类危机,企业要全力以赴, 把危机的处理放在首要位置。如"康泰克事件",尽管危机发生后,企业作了较好的处理,但这场危机在很大程度上是可以避免的。早在2000年3月,关于PPA危害的研究报告就已经问世,并引起了美国政府和医药部门的极大关注。2001年10月19日,也就是国内禁令发布前近一个月时,美国食品和药品管理局(FDA)的一个顾问委员会紧急建议:应把PPA列为"不安全"类药物,严禁使用。中美史克作为美国公司的下属,理应了解这一切,但我们没有听说中美史克采取相应的措施。这时,如果中美史克能够主动
