本文是一篇工商管理论文，笔者利用跨文化相关理论知识对公司出现的问题进行对策，提出文化融合的途径，构建文化认同，在多方的讨论下编撰了切实可行的易于被中日双方接受的文化价值纲领，实施了文化融合相关的管理措施，在组织框架、人力资源管理方面提出切合本土文化的具体措施，解决了公司跨文化管理方面相应的问题。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
改革开放近 40 多年来，跨国公司已经遍地开花，但是随着中国人口红利的消退，劳动密集型的企业在中国的成本不断上升，不得不迁到东南亚等人工成本尚低的地区。但是事物往往也有其相反的一面，虽然一部分企业搬走了，然而中国的市场的庞大的，各国都不肯完全丢掉中国这个大市场，中国已经成为全球最大的消费市场，这一点毋庸置疑，全球各大企业都在盯着中国这个大蛋糕。
同时中国这 10 年来，培育了大量的大学生，知识分子的人口红利来了。众多企业在中国设立研究开发中心，试图设计更贴切中国人的产品，提供更贴身的服务。同时工业 4.0 的兴起，自动化设备的大量投入，劳动密集型也变成知识密集型的企业。因此近年来各大日企正在进行一次悄无声息的革命，就是从跨国经营向全球经营战略上转变。改变以往一味以低成本为主导的跨国经营战略，而是在全球范围内建立各区域的中心，在各区域的子公司相当独立地进行适应当地文化的产品研发、顾客服务等生产经营活动，试图扩大销售额和营业利润。日本公司加大了在中国的投资，设立了研发中心；同时又在全球进行生产商业布局，因此文化环境变得更加复杂。在中国的公司形态也从过去单纯的生产企业变成集生产、研发、销售、采购一体的公司。这样的公司正在不断地增加，因此管理更加复杂化，对日本企业来讲都是全新的挑战。
.........................
1.2 研究目的与意义
经济全球化发展使越来越多的企业在跨文化环境中从事经营活动。文化因素已经成为企业全球经营所面临的众多风险因素中重要的一种。在本国化、区域化与全球化之间，在母国文化与东道国文化之间，寻求一种适度的跨文化平衡，已经成为全球企业在竞争中取胜的关键。
笔者所处的 M 公司是一家专业从事微型马达研发、生产与销售的大型日资企业，创立于 1954 年。其产品广泛应用于汽车、照相机、影像、音响、家电、通讯设备、办公事务机器、电动玩具等消费产品中。在同行业中，M 公司是生产数量最大、实力最强的企业之一。2015 年产量约 17 亿个马达，年销售额近 10 亿美元。总公司位于日本千叶县，海外生产据点主要分布在中国（包括：香港、东莞、江西、台湾、辽宁、江苏）、越南、墨西哥等地，销售据点分布在各大洲，在大陆上海、深圳都有营业据点，并且在东莞的工场里面设立了唯一一个海外研发中心。这个研发中心目前已经成立第 12 个年头，但是成立以来文化管理一直很欠乏，随着业务范围的不断扩大、难度不断的提高，业务完成的精确性和快速性一直没有得到总社的认可，同时员工的收入也成长缓慢，人员流失严重，导致了恶性循环。一方面总社对当地研发中心的不满程度越来越大，经费控制越来越严格，另一方面本地职员也是怨声载道。并且在 2014 年总公司提出了要把公司变更全球性的公司，从跨国经营变成全球经营。在跨国经营的阶段，文化的重要性相对于企业的经营重要性不高。但全球经营战略重新使公司关注文化因素，因为全球公司与跨国公司最大的不同之处就是全球公司在企业经营的各个方面考虑当地文化的特色，不仅不忽视，而且融合这种特色来设计，推销产品，管理员工，进行客户服务。因此，尊重当地文化融合当地文化变成全球公司经营战略的一个重要组成部分，文化对企业经营管理的影响渗透到了各个层面。
因此笔者这个时候从跨文化冲突着手，提出文化融合的相关对策，就具有很大的现实意义。
..........................
第 2 章 跨文化管理的相关理论综述
2.1 文化的含义及如何影响管理
2.1.1 文化的含义
文化最为广泛采用的定义为“一个群体所共同拥有的价值观念系统”。它包含客观的方面，人类活动所包括的一切人造的东西，衣服、起居、交通、艺术品等等我们看得到的人类创造的事物；也包括主观的东西，如信念、理想、价值观、社会规范、法律、艺术等等。有的学者认为文化是人类创造的人工环境，除了自然事物外，由人工添加过的东西都可以称之为文化。它影响着生活在该群体中的人的行为、思考模式。文化又是相对稳定的，不易改变的。
民族社会文化和企业文化的关系，民族社会文化是一个大的环境下的文化，而企业文化是民族社会文化下的一个小的文化。企业文化是民族社会文化的一个衍生物，但企业文化又反过来影响着社会文化。要创造出一个适宜的企业文化，光了解企业的长期发展战略和愿景是不够的，还要了解当地的民族社会文化。
文化也有正态分布，曲线的陡峭程度和平缓程度可以反应出该文化是紧密或宽松的，越陡峭说明文化的认同性越到，文化越集中，特点更明显。相反越平缓说明该文化存在着多种理念并存，文化一致性不高。两个文化也有交叉的地方。
2.1.2 文化如何影响管理
企业经营战略很多方面跟文化有紧密联系。企业经营战略按所占的市场领域来划分的话，可以分为局限于区域内经营、跨区域经营、跨国经营和全球经营。当企业处于不同的阶段，文化所起的作用很不相同。下表是艾德勒和加达（Adler &Ghada,1990）研究出来的美国跨国公司的进化过程以及文化在各个阶段所起的作用。
...............................
2.2 跨文化管理理论和实践
2.2.1 克拉克洪和斯乔贝克的 6 大价值取向理论
这是较早提出跨文化理论的 2 位美国学者，他们的团队研究了不同民族的文化，提出了不同的民族在以下 6 个方面的价值取向不同，从而区分不同的文化类型。这6 大问题是：
(1) 对人性的看法 比如美国人对人性的看法就比较复杂，不单纯的认为人生来是善或者是恶的，认为人性是可变的，是善恶的混合体。因此制度的设计上很严谨，防止恶的发生。而中国则认为人性本善，而且是不易变的，三岁看老，七岁看大。因此制度的设计疏松，错漏百出，出错了再补漏，修补制度。
（2）人们对自身与外部自然环境的看法 比如美国人认为人主导环境，而中国人认为人应该与自然和谐相处。所以对一些大灾大难的看法，比如印尼的海啸事件，大部分东南亚人认为是天灾，是天意，赶上了虽然是悲痛但也没什么可以抱怨的。但美国人则认为人类预测不够准确，如果能设计出更精确的预测仪器，这个灾难就可以避免。
（3）人们对自身与他人之关系的看法 比如大部分中国人认为个体是群体中的一员，不能太特立独行了，人与人应保持和谐的关系。枪打出头鸟等。当个人利益与集体利益冲突的时候，应牺牲自我，顾全大局。而美国人认为人是独立的，每个人都应该不同，应该先对自己负责再对他人负责。比如飞机上发生事故时，要求先给自己带好氧气袋再帮助孩子带好氧气袋。
（4）人的活动导向 指一种文化中的个体是否倾向于不断行动。比如美国社会强调人要在不停地行动才有意义，才能创造价值，更有甚者，提出要快，于是有快餐、快递等服务，是行动导向的文化。而在中国有以静制动，无为而治的想法，问题发生时，什么都不做，等待时机成熟才出手解决。这样的做法很难让美国人接受。
（5）人的空间观念 中国人和日本人认为空间是公共的东西，没有私密可言。日本的办公室是大型的空间，大家都在里面办公，谁都可以看到谁在怎样的工作。而美国人和德国人，办公室就是小间隔开，并且关上门，认为空间是私密的。
（6）对时间的看法 有 2 个层面的意思，第一个是注重过去、现在、将来的不同。比如中国很重视过去和现在，美国重视现在和将来：中国电视里很多古装戏，而美国有很多科幻片。这种时间导向反应在做事的计划性上，美国人很讲究计划性，半年一年的计划都安排好了，而中国人往往难以接受，勉强做出的计划也很难执行。第二个层面的意思是时间是线性的还是非线性的，认为是线性的认为一段时间只能做一件事情，做完一个才做下一个。而把时间看成非线性的话，认为一段时间内可以同时做几件事情，可以随意的改变计划安排别的计划外的事情。
................................
第3章 M公司文化冲突问题分析.......................21
3.1 M 公司的情况简介........................21
3.2 M 公司文化推行现状及存在的问题点.....................23
第4章 M公司文化融合的具体对策...................29
4.1 打造优秀的跨文化团队.....................29
4.1.1 增进中高层管理者的交流................... 29
4.1.2 对文化差异的深层次分析.......................29
第 5 章 结论....................44
第 4 章 M 公司文化融合的具体对策
4.1 打造优秀的跨文化团队
4.1.1 增进中高层管理者的交流
目前 M 公司的中高层管理者中日双方的人数相当，是典型的双文化团队。为了打造优秀的双文化团队，首先我们要增进中高层管理者的交流，消除交流的障碍，建立长期有效的交流机制。
1. 首先在语言上的重视。要求来华工作的日方
