本文是一篇工商管理论文，本文通过对H房地产企业自从成立开始至今实施的绩效管理体系进行深入分析和研究，剖析H房地产公司绩效管理体系中存在的各类问题及管理优势，同时以绩效管理理论为依据，借鉴其他房地产标杆企业绩效管理体系中的优秀因素，针对H房地产企业的问题点进行剖析、并结合企业的实际特点，提出重要改善方面及措施，最终建立一套更适合H房地产企业的绩效管理方法，希望能够有效的帮助企业实现战略目标。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
中国房地产行业发展时间较短，从上世纪80年代的萌芽期到如今也不过寥寥30余年，而且不同地区、不同类型的房地产企业存在着非常大的差异，房地产企业的规模、经营管理模式、战略发展目标也各不相同，所以相对应的绩效管理体系也存在很大的差异。从整体来看，国内的房地产企业的绩效管理现状是，一些发展相对比较成熟的优秀房地产企业，已经意识到绩效管理体系的重要性，因此积极导入绩效管理措施，比如：平衡计分卡(BSC)、关键业绩指标（KPI）、360 绩效反馈等绩效管理方法。而还有相对较多的一些房地产企业，暂未建立起明确的绩效管理措施，或者是只有一套相对简单的绩效评价系统。然而，即使是那些导入绩效管理体系的房地产企业中，许多企业的绩效管理体系还是从其他行业里照搬而来的，事实上并不适合其公司的实际发展需要。
H房地产公司自2015年正式导入绩效管理体系以来，因绩效管理结果的应用基本只体现在绩效工资、奖金等物质奖励方面，忽视了员工工作态度、潜能挖掘、效率提升等重要方面。因此，绩效管理并未给企业管理带来更多帮助，反而使企业领导及员工对绩效管理造成许多误解，在绩效管理实施过程中存在许多的障碍。为了使企业目标能够真正的实现，改变原有的、不符合企业发展的绩效管理体系，建立起能够准确反映企业特性的绩效管理体系，是十分有必要的。
本文通过对H房地产企业自从成立开始至今实施的绩效管理体系进行深入分析和研究，剖析H房地产公司绩效管理体系中存在的各类问题及管理优势，同时以绩效管理理论为依据，借鉴其他房地产标杆企业绩效管理体系中的优秀因素，针对H房地产企业的问题点进行剖析、并结合企业的实际特点，提出重要改善方面及措施，最终建立一套更适合H房地产企业的绩效管理方法，希望能够有效的帮助企业实现战略目标。
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1.2 研究思路及方法
本文首先采用理论分析的方法，对绩效管理理论、思想进行分析和总结，为本文提供理论依据。其次，对H房地产企业进行实证研究，针对H房地产企业绩效管理实施现状进行分析整理，以数据、图表等方法分析出其存在的问题，找出企业绩效管理体系中存在的主要问题点，然后将实证与理论依据相结合，用归纳、分析总结的方法，找出H房地产公司绩效管理需要改善方向和调整的措施方法，最终构建出一套更适合H房地产企业的绩效管理体系。
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2 绩效管理相关理论
2.1 绩效管理相关概念
2.1.1 绩效管理概念
绩效管理是指能够衡量、识别以及开发团队和个人绩效，并能使这些绩效与组织战略目标保持一致的一个持续行的过程。需要强调的是：首先，绩效管理是员工绩效和组织目标之间的一座桥梁，必须将员工、团队绩效与组织战略目标保持一致才能清晰的体现出员工对组织做出的贡献。其次，绩效管理必须是一个持续性的过程，因为其包含从绩效目标设定、绩效检察、提供指导到绩效反馈、改善一系列循环不止的过程。
2.1.2 绩效管理与绩效评价的区别
需要强调的是，虽然在很多企业中都有所谓的绩效管理体系。然而，我们必须明确绩效管理与绩效评价的区别。如果一个企业只是定期（每月、每季度或者每年）对员工进行绩效评价，然后确定员工的绩效工资或奖金等物质奖励，而没有通过对员工提供持续性的沟通反馈和绩效辅导来帮助他们改进绩效的话，那么可以说这个企业没有真正的绩效管理体系，而只是有一个绩效评价的方法而已。所谓绩效评价，只是企业对一个员工工作中存在的优点和不足之处所进行的系统客观描述，因此绩效评价只是绩效管理体系的一个重要组成部分，是属于一个整体的分支，而不能和绩效管理体系划等号。
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2.2 绩效管理流程
绩效管理是一个持续性、循环性的管理过程，它一旦在企业中建立起来就成为这个企业文化中的一部分，伴随着企业的发展而不断进行。一般绩效管理流程可以由以下六个部分组成：（1）企业战略目标明确；（2）绩效计划的制定；（3）绩效执行过程；（4）绩效评价；（5）绩效审议和反馈；（6）新的绩效计划制定与调整；绩效管理的这几个过程中，每一个环节都有着十分重要的作用，假设一个环节没有得到有效实施，那将会影响到整个绩效管理体系的效用。
2.2.1 企业战略目标明确
绩效管理流程的第一部分是企业战略目标明确，需要对一个企业的组织使命和战略目标有充分的分析了解，因为只有了解企业以及部门的使命和战略目标，才能将企业、部门的战略目标分解到各岗位的员工身上，而且员工通过了解企业、部门的战略目标也能够明确自己岗位的定位，以及自己能够给企业带来什么样的绩效贡献。
2.2.2 绩效计划的制定
绩效管理流程的第二部分是绩效计划的制定，需要重点强调的是在绩效计划的制定中除了有关键阶段性工作结果要求的制定外，一定要包含员工个人成长开发计划，员工个人成长开发计划即此阶段员工需要改善提升的方面及所需要达成目标的描述。另外绩效计划不止包括员工阶段性结果，而且也要强调员工在执行过程中行为项的制定，且必须有明确的达成标准要求。
2.2.3 绩效执行
绩效管理流程的第三部分是绩效执行，绩效执行作为绩效结果达成的重要环节，这不只是员工一个人的事情，在执行的过程中，需要员工的上级能够随时进行监督和跟进，并在员工遇到问题时能够及时给予资源支持和技术指导，员工在执行过程中也应该随时和上级领导保持沟通，遇到问题及时反馈，以确保达成前期制定的绩效计划目标。
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3 H房地产公司绩效管理现状分析.........................9
3.1 H房地产公司概况......................9
3.2 H房地产公司绩效管理推行情况................... 10
4 H房地产公司绩效管理优化方案................................18
4.1 H房地产公司绩效管理优化的原则.................................18
4.2 H房地产公司绩效管理优化流程............................... 18
5 H房地产公司绩效管理优化方案实施的保障措施.............................25
5.1 组织绩效和个人绩效相结合、重视承诺环节.......................... 25
5.2 建立完善的绩效计划审查机构............................ 25
5 H 房地产公司绩效管理优化方案实施的保障措施
5.1 组织绩效和个人绩效相结合、重视承诺环节
企业战略目标的达成，首先需要所有人明确战略目标，进而将企业战略目标分解到各部门，各部门要根据企业战略目标制定相对应的部门绩效计划，部门绩效计划经绩效管理审核组确认后，部门负责人要签字确认并承诺如达不成目标所要承担的后果。部门绩效计划确认后，根据部门绩效计划分解员工个人绩效计划，并使员工明确其个人计划与部门绩效计划的承接关系，员工个人绩效计划确定后，员工需签字确认并承诺如达不成计划所需承担的后果。承诺环节很关键，人以信为本，如立下承诺则身负责任，没有员工本人承诺的绩效计划只是领导要求做的事情，有本人承诺的绩效计划是自己想到做到的事情，性质不同，工作动力就大不一样。
无论是部门绩效还是个人绩效都是以企业战略目标为前提制定的，然而现实绩效管理过程中存在太多的部门绩效计划与公司战略目标脱节、个人绩效计划与部门绩效计划相悖的情况出现，那么必须要有一个完善的绩效计划审查机构来确保部门计划和个人计划与企业战略目标相一致。因此建立绩效计划审查小组，小组成员由人力资源部门及运营管理部门管理人员组成，审查小组主要职责为各部门月度计划制定后的审查，可以以部门绩效计划审查会的形式严格审核部门绩效计划是否与企业战略目标相一致，审核通过后的部门绩效计划才能执行及作为部门内部员工绩效计划分解参考，审核不通过的部门必须按照要求进行绩效计划的调整，直至审查通过。绩效计划审查小组存在的目的即时确保年度企业战略目标的达成，所以，拥有对部门绩效计划的否决权和审查权。
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6 结论
因本文主要以H房地产公司的绩效管理体系作为实证研究，并不能代表所有的房地产企业，而且H房地产公司的业务范围现在更偏向于商业地产，所以H房地产公司的新绩效制度可能存在一定的局限性，另外关于H房地产企业新的绩效管理的改善调整方案，现只有一部分在H企业内部逐步操作实施，还有部分未进行实践验证，新绩效管理体系是我个人根据多年的绩效管理经验及绩效管理实践以及参考一些标杆企业实际做法而提出的，因此在实践的过程中新的绩效管理优化方案将会根据实际实
