本文是一篇物流管理论文，本文以 G 公司为研究对象，通过对实绩工作过程的调研，选取了 G 公司厂内物流的三个问题进行了改善性的分析、研究。首先是 G 公司入厂物流量存在波动的问题，由于 G 公司入厂物流背景的问题以及经过多年的发展，新产品的不断导入，新供应商的引入对对原有规则的带来了一定的影响。对于 G 公司入厂物流波动的问题，主要运用了循环取货平准化的数学模型对 G 公司 4 条取货线路进行了优化，文中以东莞圈为例，在订单、收货端、取货端、运输过程等方面进行优化计算，东莞圈的优化经过 2 个月的实绩运作检验，入厂波动的问题有所缓解，说明了优化对策的有效性。
第一章 绪论
1.1 背景与意义
1.1.1 研究的背景
中国的汽车工业伴随着八十年代合资品牌的导入到现在经过走过二十多年的发展里程，汽车的销量从 2000 年度的百万辆到 2017 年的 2800 多万辆，年均增幅超过 10%，中国已成为全球汽车消费的第一大国。汽车的生产制造工艺经过百年的发展的相对来说已经比较成熟，但作为企业利润的第三源泉整车以及零部件供应物流的发展情况还存在比较大的提升空间，尤其是在主机厂厂内物流布局、配送模式、线边运转效率等几方面；目前国内各家主机厂的厂内物流建设水平也参差不齐，参照行业一般情况而言，主流的合资企业由于借鉴与外方的成熟经验水平相应会高一点，自足品牌鉴于起步较晚，同时恰逢中国汽车高速发展的阶段，相较与内作制造竞争力的提升与市场占率的争夺方面，初期大部分车企会将精力放在产品的销量以及市场份额的扩大；因此往往容易忽略供应链管理的提升，同时对于供应链的管理在国内的起步较晚，行业处于不断的发展阶段，管理经验欠缺，因此对于供应链的优化一直以来都存在延迟、滞后的情况，另一方面来说，对于国内大部分的企业来讲企业内部供应链的管理是存在较大的提升空间。汽车行业被誉为国民支柱产业，其涉及领域广、供应链较长，因此对比其它行业来说，汽车供应链管理是最复杂的。
本文以 G 公司为研究对象，G 公司从建厂之初就提出了少投资快产出滚动式发展的理念，从 2013 年开始 G 公司不断导入新的产品，对于已经多车型共线生产的生产线来说是一个很大的挑战，一方面要一线作业人员要同时掌握 6～7 个车型的生产、装配工艺，另一方面对于厂内物流满足度方面提出了更高的要求。本文选取 G 公司在产品导入过程中遇到的厂内物流面积不足的问题进行研究，以期通过对厂内物流整体流程的分析、优化满足相应的对策来满足物流面积紧张的问题；本文通过对入厂物流全过程流程的梳理，通过文献研究以及同行业的对比分析，找出 G 公司全过程可优化的空间，同时结合G 公司目前的厂内物流运作实绩与未来发展要望提出优化的措施。
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1.2 文献的综述
1.2.1 国外研究的成果
对于供应链的管理，目前欧、美、日国家的管理能力高于国内，管理的水平也相当成熟。对于供应链管理来说，一般来说主要是分为三个流的管理，即实物流、信息流、资金流，物流管理主要是对三个流进行全面的整合与有效控制，以实现供应链价值与运作的优化。近些年以来伴随着供应链物流理论、技术手段的不断的创新与发展，促进零售行业的快速成长，同时也满足了不同顾客的差异化需求。通过物流的连接，缩短了零件供应商、产品制造商、经销商与客户之间的联系，同时也推动了制造业全球化一体化的步伐。在另一方面，为满足大型汽车制作企业采用的批量化、集约化的生产模式，这就需要主机厂将以前自己生产、自己供应的零部件转移到配套零部件供应商来生产、供应，由于生产组织方式、零部件供给模式的调整，弱化了主机厂对于产品全部零部件的管理，大部分的零部件都要有供应商进行配套供应。综上所述，欧美等发达国家供应链的管理的管理已日趋完善，通过文献检索、查阅，整理出相关的理论研究和实证研究的内容：
（1）在 1995 年 Vonderebesect 介绍了，随着市场竞争的不断变化，主机厂的采购部门的职能也不断发生转变，汽车零部件的入厂物方式也随之变化，同时也面临着全新的挑战[1]。通过对汽车生产主机厂的数据调研、分析，作者提出了，通过建立供应商评价体系，保持与零部件供应商长期而稳定的战略合作关系，同时保持联动，是新环境下零部件入厂物流应采取的积极策略。
（2）Svensson 以城市物流系统为研究对象，对物流脆弱演变过程进行了分析，总结出了物流系统脆弱型的概念模型，并构建了城市物流系统脆弱性评价体系的研究层次和评价指标：服务的水平、偏差的幅度、结果和趋向[2]。
（3）Richcardson 团队通过总结美国通用入厂物流管理的成功案例，提出入厂物流降低成本、提升物流效率的因素：供应链的网络设计、混合 JIT 的模式以及事件的管理[3]。
（4）在 20 世纪末的国际环境与开发委员会，发表了一篇名为《我们共有的未来》的研究报告。提出绿色物流发展的概念，为实现可持续发展，人们需要采取合理的措施来保护人类的自然环境，其它提了物流作业环节和物流管理全过程的绿色化的概念[4]。绿色物流从物流的作业环节来说，主要包含绿色的运输、绿色的包装以及绿色流通加工等。
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第二章 G 公司厂内物流现状和问题分析
2.1 G 公司的介绍
2.1.1 G 公司发展历程介绍
G 汽车有限公司成立于 1998 年，注册资本 2.8 亿，位于华南地区，是一家中日合资汽车制造企业，也是中国汽车合资政策的第一批企业。经过近 20 年的发展，G 公司目前已拥有二个生产基地 4 条生产线（3 条传统汽车生产线、1 条新能源车生产线），截至2018 年 G 公司年度设计产能 60 万台（2 条年产能 24 万和一条年产能 12 万的生产线），目前 G 公司生产的产品线涵盖了经济型轿车、中级轿车、SUV、MPV 等全系列产品。拥有员工 1.2 万人左右，运营 4 大品牌 7 大系列的产品的采购、生产、销售与售后服务。G 公司从投产之初整体上采用了少投入、快产出、滚动发展的理念，从 1998 年到 2018年，经过 20 多年的发展历程，可以将 G 公司的发展历程大致可分为二个阶段，第一阶段：保守期（1998 年~2007 年），产销从 0 迅速爬升至 30 万台左右，然后稳定在 30 多万左右徘徊接近 7 年左右的时间，第二阶段（2008~2018 年）：高速增长期，从 2010 年开始 G 公司提出了二次腾飞的发展战略，通过公司全员的不懈努力用 5 年时间将产销从30 万台增长到 70 多万台，产销提升 100%，截至 2018 年在车市大环境下行的背景下，G 公司逆势上扬以 60 万的产能实现了 75 万台的产销目标。
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2.2 G 公司厂内物流存在的问题说明
G 公司的供应链管理团队通过不断的学习，希望建立一套在质量、运营、成本三方面具有行业竞争力的厂内物流管理体制。希望通过不断缩短零部件的订购周期，削减零部件的在库数量、零部件在库的暂存时间以及具有柔性的物流管理体制，但是在实绩的运作过程中，G 公司的供应体系遇到了一些问题。
首先零部件入厂物流运输商的到货实绩存在集中、扎堆到货的情况，入厂物流作业量波动大，作业工时不平衡。G 公司零部件入厂模式经过十几年的不断优化，已经形成以 MILK-RUN 的取货式（占入厂物流量的 80%）、供应商自送货式、厂外仓库同步供应式等方式组成的零部件入厂体系，在实际运行过程中，供应商为避免运输过程的异常通常都会提前到达 G 公司或者由于过程异常延迟到达的情况，由于供应商或者物流运输商提前或者延后或者扎堆到货的情况，导致了各时段到货量的不均衡，某些时段到货量较多，某些时段较低的问题，物流作业人员工作负荷波动大，作业工时不平均；同时在高峰时段人员作业质量难以保证，影响物流作业品质。以 G 公司一条生产线为例，其每天日产量 1260 台，入厂物流车次接近 750 车次。
将同一个款车型所有零部件放置在一个区域，有利用人员的作业，同时对于仓库的布局设计也比较简单，但对于仓库的利用率较低，例如对于同一款车型由于零件的不同零件的包装规则也就参差不齐，有些零件的包装较大，有些较小，在同一个区域内既要满足大零部件的存储，又要满足体积小的零部件存储，因此在仓库规划的过程中，是按照较大零件的占地面积进行了规划，在实际使用过程中发行很多区域都是闲置的，没有有效的利用，厂内仓库面积的利用率较低行业平均水平，同时随着车型的增加，仓库面积已经无法对应产品的增量的需求。
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第三章 G 汽车公司入厂物流优化方案研究 ..................................... 21
3.1 入厂物流量不平均，作业效率波动大 ................................ 21
3.1.1 G 公司入厂物流量介绍 ...................... 21
3.1.2 循环取货流程设计 .................................. 22
第四章 G 公司厂内物流优化效果验证 ........................................ 43
4.1 入厂物流循环取货进行平准化的优化，提升物流作业体制 .................................... 43
4.1.1&nb
