本文是一篇人力资源管理论文,本文的主要创新点是以J教育机构为例,结合调查问卷及因子分析对其绩效评价工作中存在的问题及不足进行分析。同时,利用关键业绩指标法,从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度出发,将传统的工作业绩、工作能力、工作态度进一步细化,便于员工理解绩效评价体系。
第一章绪论
1.1选题背景及意义
1.1.1选题背景
在当前时代背景下,国家对教育行业高度重视。近年来,随着教育培训行业不断发展,线上教育机构不断涌现,传统教育机构的生存空间正在被不断压缩,各个机构均需线上线下同步布局。但与此同时,由于线上线下教育机构运营模式、管理模式的差异,传统教育机构向线上转型时往往会遇到各种各样的问题。
J教育机构作为河北省内主做大学生学历提升培训的机构,在河北省内占据着约60%的市场份额,J教育机构也是河北省内最大的专接本线下培训机构。2020年年初,受新冠肺炎疫情影响,J教育机构传统的线下教学模式被叫停,不得不采用线上教学模式。由于线上教学所需老师较少,线上运营人员负担重,线下招生团队任务轻,这也暴露了原有的绩效评价指标所存在的一些不足。部分工作任务重的员工认为薪金不够高,而无课可上的老师由于没有课时费导致只能领取基本薪金,种种不平衡的绩效评价现状使得J教育机构人员大量流失,暴露出了绩效评价中存在的问题,现有的员工绩效评价受到了一定影响,导致J教育机构难以根据绩效指标为此类员工发放薪酬。
2021年,随着国家对校外培训机构的大力整顿,现有的教育培训机构面临着人员短缺人员,运营成本较高等多种挑战,亟需降低运营成本,并在现有人员条件下创造更高的价值,这也对教育机构的人员管理提出了更高的要求,只有更合理的绩效评价体系才能够更好的激发员工的工作积极性,帮助企业创造更大的价值。
介于以上背景,本课题试图寻找一种适合传统线下培训机构的员工绩效评价体系,帮助J教育机构完善现有绩效评价指标,使得J教育机构实现更大的价值,同时为其他中小型线下培训机构提供参照。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
国外绩效评价体系的发展可以主要归纳为两个阶段。
第一阶段,理论概念形成阶段,主要体现为国外学者对绩效评价的反思与重新评估阶段以及绩效管理理论体系的丰富发展。斯潘伯格(1992)认为绩效评估相对独立,与组织中其他背景因素如组织文化,管理者支持等结合不紧密,但同时,这种认知也使得绩效评估得以进一步发展[1]。英国学者罗杰斯和布瑞德鲁普(2004)把绩效管理视为可管理组织绩效的系统,他们认为绩效管理是通过决定组织战略及改进组织结构来控制绩效的,员工并非绩效管理主要考虑的对象[2]。阿姆斯特朗及拜伦(2005)认为绩效管理是一种提升组织绩效的方式[3],坎杜拉(2006)认为绩效管理可以在管理过程中将人员的潜能转化为绩效[4],而卡西欧(2006)则认为绩效管理可以改善团队中个体的表现[5]。弗莱彻(2011)则对其加以补充,将绩效管理表述为“使组织和个体共享使命及目标,并使个体在组织中扮演自身角色的方式”[6]。由以上研究趋势可见,绩效管理体系的研究的关注点正在逐渐向组织内的个体偏移。员工作为企业价值创造的核心要素,对企业的绩效实施管理离不开对员工的管理。
第二阶段,绩效评价理论体系的实践运用阶段。英国学者理查德·威廉姆斯将绩效管理系统分成四个部分:指导和计划阶段,管理与支持阶段,考察与评估阶段,发展与奖励阶段。自此之后,国外学者纷纷将着眼点放在绩效评估工具上,并将其运用于绩效管理体系之中。20世纪60年代,美国管理学家彼得·德鲁克,在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制的主张”,认为“企业的目的和任务必须转化为目标。这便是目标管理法(MBO)的雏形。1992年,罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿创制了“平衡记分卡”(Balanced Scorecard),该卡由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面组成[7]。罗纳德·丹尼尔最早提出关键绩效指标法,将企业绩效评价指标和企业战略相挂钩,引导员工关注重点任务,使企业战略层层贯彻、逐级落实[8]。美国人爱德华等学者在不断研究中提出了360度评估——一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法,此方法可以全面评估员工的工作状态[9]。1999年,英特尔公司总裁安迪格鲁夫发明并推行了目标与关键成果法(OKR),随后被谷歌、微软、甲骨文等多家公司认同[10]。随着时间的推移,目前常见的主流绩效评价工具逐渐被开发出来,各个企业也会根据自身实际选用适合自己的绩效评价工具对公司员工进行考核,优化公司业绩。
第二章相关理论综述
2.1概念界定
2.1.1绩效
绩效是个人所表现出来的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的展现在不同层面上的工作行为及其结果。绩效可以从多个方面进行描述,从管理学角度看,绩效是组织期望的结果。
2.1.2绩效评价
绩效评价(Performance Evaluation)又称绩效考核(Performance Appraisal),是当下人力资源管理领域中的热门研究问题。绩效评价一方面是为了评价员工的工作状况,另一方面是希望基于员工绩效评价的结果帮助企业更好的实行人力资源管理行为。绩效评价体系是由一组能够相对完整地表述绩效评价要求的指标组成的系统,各个绩效评价指标既相互独立,又相互关联。建立合理的绩效评价体系可以更好地评价员工的工作状况,也是落实企业绩效管理工作和员工绩效评价工作的基础。合理的绩效评价体系可以保证绩效评价结果相对准确,更加合理。
2.1.3绩效管理
绩效管理常常与绩效考核相混淆,但通常情况下,绩效管理的主体是企业,完整的绩效管理过程包括制定绩效计划——绩效实施与管理——绩效考核与评估——绩效反馈与优化四个步骤,反馈及面谈结果作为下一次绩效计划制定的参照。这一流程符合PDCA原则,通过不断循环实现组织和员工业绩的提升。
2.2绩效评价的原则、程序与内容
2.2.1绩效评价的原则
绩效评价通常遵循以下基本原则:
第一,公正、公开原则。其中包括绩效评价指标、权重分配、评分标准的公开透明,以此增加员工对绩效评价的认同度,提升绩效评价顺利实施的概率。
第二,沟通与完善原则。绩效评价要求上下级之间建立良好有效的沟通渠道,以便不同级别之间可以有效沟通,继而使得绩效评价体系能够得到全体成员的认同。
第三,时效性和规范性。企业的绩效评价体系应该是动态的,是根据战略目标和发展阶段动态调整的。同时,企业的绩效评价应当具备一定规范性,以便绩效评价得以实施。
第四,定性和定量结合原则。对于不同的指标应区别采取定性和定量相结合的方式,以便全面的评价员工。
第五,可靠性和实用性。绩效评价结果应当是稳定的、一致的,可以真实反映被评价者工作业绩和工作能力。
第三章J教育机构绩效评价体系及问题............................15
3.1 J教育机构概况............................15
3.1.1 J教育机构人员组成...........................15
3.1.2 J教育机构组织架构.....................15
第四章J教育机构员工绩效评价体系的优化.....................21
4.1绩效评价体系的优化思路........................21
4.1.1明确优化目标......................................21
4.1.2确定优化原则............................21
第五章J教育机构员工绩效评价体系的实施及保障................................37
5.1绩效评价体系的实施...............................................37
5.1.1绩效评价的主体.......................................37
5.1.2绩效评价的内容.........................38
第五章J教育机构员工绩效评价体系的实施及保障
5.1绩效评价体系的实施
5.1.1绩效评价的主体
绩效评价的主体通常应该对被评价者的工作内容、岗位属性有着一定的了解,并且熟悉被考核对象日常工作中的具体表现,并可以与被考核对象日常接触,同时了解被考核对象工作内容优劣的评判标准,并可以做到公平公正的评判。一般而言,绩效评价主体的选择包括上级主管、同级同事、下级员工、员工本人、员工客户等多种类别。
上级主管充当绩效评价主体能够基于其对员工岗位职责、工作表现的了解对被评价者有较为系统的评价。同时由于上下级关系的存在,上级主管能够和员工进行较为有效的沟通,便于了解员工工作需求并可以具备一定的话语权以便将绩效评价结果作为员工薪资调整和职级升降的可靠依据。但与此同时,由于上级主管在工作中与员工接触较多,可能会会凭个人喜好打分,弱化员工绩效,导致最终的评价结果有失公允,削弱员工的工作积极性。
同级同事充当绩效评价主体能够通过日常与被评价者的接触对被评价者有着更加真实的了解。通过日常表现一定程度上能够提升绩效评价结果的准确性。但是由于彼此的熟悉,很可能在进行绩效评价时出于对彼此关系的顾虑而优化绩效评价的结果,使得绩效评价掺杂个人感情色彩,无法做到客观公正。
客户充当绩效评价主体时,由于二者间并不存在竞争关系,且客户能够感受到被考核者的服务,绩效评价的结果相对客观。但也因如此,客户往往缺乏对被考核者的理解,仅仅短时间接触,并不能对被评价者进行较为综合的了解,因而可能造成绩效评价不全面。
第六章结论与展望
6.1研究结论
教育机构的蓬勃发展,各类机构间的竞争愈演愈烈