本文是一篇人力资源管理论文，本文选取 D 分公司为研究对象，以历年来，国际国内的绩效考核多元化的理论标准，通过进行问卷调查、深度访谈等体系进行绩效考核测试找出现阶段还留存的问题，并次剖析其产生成因。
1 绪论
1.1 研究的背景
在经济全球化趋势下，轨道交通装备制造业的市场竞争也随之进入全球化市场当中。国内铁路相关的基础设施建设投资也大幅提升、各地市城市轨道交通事业建设风生水起，铁路车辆的需求逐年提升，世界上知名交通运输制造厂商，如 Siemens、Bombardier、Alstom、Kawasaki 等厂家均想在中国的市场分一杯羹。全球的轨道交通装备制造市场叶吸引着国内的同类型企业参与其中。
中车株洲电力机车有限公司（以下简称株机公司）创始于 1936 年，是中车股份有限公司旗下的著名企业，在电力机车领域，作为称号为“中国电力机车之都”的上市企业，其产品有大功率电流汽车、城市运轨车辆、环城动车、轨道工程车、储能式电车、中低速磁悬浮等一系列的城市绿色交通车体系[1]。株机企业正积极的成为专业化的对标公司，有着多项国际标准认证，其中不包含限制于 ISO9001：2008 的质量监管标准、EN15085-2焊接标准和 IRIS 国际铁路运行指定标准。
D 分公司自株机公司电气事业部改制后，于 2010 年注册登记，是我国轨道交通及延伸领域配套电气设备的主要研发、制造基地，已在轨道交通行业电气设备的研制中耕耘近80 年。现在，分公司主要从事轨道交通行业配套电气设备的研制造、营销售后和提供配套服务，致力于开发以超级电容器模块、地面储能设备、充电设备为代表的新型工业产品，从而在市场竞争中与国内外同行业企业形成良性市场竞争。
近些年来，由于国家对轨道交通行业大力支持，D 分公司订单量快速增长，从 2012年营收 6.81 亿元到 2015 年营收 14 亿元，同时获取市场订单 1.8 亿元到 2015 年获取市场订单 2.4 亿元，快速拉动了公司的发展。为了持续吸引高端人才、保留现有团队,提升管理水平,获得并维持分公司的竞争优势,必须对原有老旧的绩效考核体系进行改革。2015 年 D分公司开始思考怎样在快速发展过程中推行适应新形势的绩效考核体系，是公司谋求长期稳健发展和管理优化的重要手段。
本文针对 2015 年 D 分公司在业务迅速扩张地情况下，带来了中国南车和中国北车的合并创建起了我国汽车股份市场的全新挑战，考虑把该如何从公司的发展战略上形成更为深远的目标意义，建立一套适应分公司长远发展的绩效考核体系。
1.2 研究的意义
2013 年，我国领导人愿共同建设了“丝绸之路发展观”，在《中国制造 2025》概念之中进行制定，明确提出了以高端制造业，基础设施为排头兵，参与到国际市场竞争中去，“走出去”的良好战略机遇为中国制造企业指明了方向。作为典型的轨道交通车辆电气设备制造企业，以其作为研究对象，思考如何提炼出企业绩效考核体系的优化方案，是十分有意义的现实作用。 本文研究 D 分公司绩效考核体系优化的目的和意义在于:
（1）建立一套体系化的绩效考核体系
长久以来,D 分公司的绩效考核基本上沿用传统国企时期的业绩评价方法,不能体现工作差异,绩效考核的结果几乎没有应用,因而,绩效考核的绩效计划、考核指标都存在问题,其原因主要是对新市场竞争下的企业绩效考核体系缺乏更深入、更科学、更系统的研究。因此,本文从实际出发，为 D 分公司建立了更贴合实际的绩效考核体系,从理论准备、绩效目标指定和分解、绩效考核到应用考核结果与反馈改善的一整套流程,来提高员工的工作责任心和工作效率。
（2）推动企业目标的实现
绩效考核为企业全员授予战略任务。利用层层解构的方式从上至下的为公司创建目标规划意义,能够让企业战略意义、部门团体绩效、岗位员工绩效有了紧密的联系。通过绩效计划分解和绩效考核指标设置,使公司的发展战略目标与每个员工紧密相连。贴合实际、遵循科学原则的绩效考核体系,能够有效助力企业发展战略目标的实现,形成能够鼓舞企业员工行为的激励机制,并充分发挥以目标为导向的核心作用,实现 D 分公司经营目标。
（3）有利于提高企业的核心竞争力
创建每一个企业专有的绩效模式是公司之中最大的意义,并且还能够加强员工的绩效价值。倡导着全员集合,资源完整,最后完美的成为带动公司企业发展的核心影响力。要想提高企业核心竞争力就必循拥有科学有效的绩效考核体系。
通过企业目标的设置和传递,提高公司管理的有效性,同时也提高了管理过程的控制。通过设定目标,有利于发现企业中的问题,改进和提升管理工作。通过绩效考核,提高各级员工的执行力。最终,提高了全体员工的创新能力。
2 理论基础
2.1 绩效考核与绩效管理
2.1.1 绩
“绩效”广泛运用于管理工作当中，主要用于描述对公司、部门以及雇员工作行为和结果的考核，上世纪 30 年代，西方企业在实际经营过程中初步形成了绩效考核的概念，相关研究也在管理学术界和企业界展开。50 年后，在西方社会，提升企业效益一个重要手段就是绩效考核。J.S.Kane 和一些学者指出，评价企业考核指标标准主要遵循不确定性，排他性等六项原则[3]。Patricia C.Smith（1982）指出，系统化研究绩效考核，也需考虑合理的考核周期，不同的绩效考核水平和组织发展目标之间的联系[4]。对于绩效的定义，现在学术界有三种不同的表述。
第一种表述为：绩效为企业经营成效的体现，也是员工工作成果的量化结果和表现。此类表述也被称之为绩效结果说。H.J.Bernardin 曾经明确说出，绩效考核论述结果在绩效监管之中有着长足的效果，其关键性在于企业内部、外部因素共同决定的[5]。企业运营团队为了有效提高企业的运营成果，将预计目标成果进行分解，对全企业员工设立特定个人绩效目标，有效地将个人目标与企业目标联系起来，从而使目标经营成果顺利完成并提升。
第二种表述为：绩效为一种企业管理行为。此类表述也被称之为绩效行为说。Murphy提出绩效是与员工所在组织的经营目标紧密相关的一系列行为[6]。这种表述经营成效并不单纯是由员工工作成果而来，外在因素也对经营成效产生了积极或者消极的影响，所以不能将企业经营成效与员工绩效划等号。在该表述下，绩效评价的主要作用是对生产效率将进行提升，同时监控企业的生产、运营过程[6]。也就是说绩效是一种产生经营成效的行为，而它本身不能产生成效，也是企业各类人员的能力体现，以及根据经营目标所做出的行为。
2.2 绩效考核相关理论和方法
2.2.1 绩效考核的相关理论
所有科学的评价及考核绩效的指标的设立，其目的均是为了保证组织与员工的绩效考核标准合理且行之有效，促进组织和员工不断提升业绩，最终目的是达成企业的整体战略目标实现。在设计企业的绩效考核指标体系的过程中，将国内现有的成熟的绩效考核理论归纳总结为以下 7 个主要理论。
（1）委托代理理论。在处理委托人员以及代理人员之间的利益进行关联，为了可以让利益达到最高的价值，能够在最大程度上提升或者缩减利益梭带来的冲突，还能够保障委托人以及被委托人之间的关系，有必要建立一种绩效评价方法既可以约束双方当事人的行为，又可以鼓励双方当事人相互鼓励、相互促进，从而达到高效共同完成代理事件的目的[16]。
（2）战略管理理论。此理论形成时间并较短，于 20 世纪 90 年代之前经历了相对复杂且巨大的演变过程,并在这一时间点之后日渐完善。战略管理理论从起初的关注竞争,以及趋向于聚焦对抗之中逐渐转型，发展至更加注重于企业间以多种多样形式的联合,以实现管理理念、资源、技术、人才、价值创造等多种方面进行框架合作的目的[17]。
（3）系统管理理论。可以将其概述为一项全新的监管技术标准，能够依照其标准对测评目标进行完善的指导[18] 。
（4）全面预算理论。通常以营销预算为第一思考项点,对企业在未来一定发展阶段内可能经营模式、资本运作、财务管理等各方面的变量进行相对完备的规划。在此过程之中，可以直接或者间接的完成对于财务总体框架的建设和确立,与此同时具体的管理措施在此间被引导和制定,并且财务管理与运营管理也会因此有机的融合进来[19]。
（5）利益相关者理论。着重表现与于共赢与合作之中对无论是利益直接相关者，亦或是间接相关者进行管理和支持,进而实现对于价值链资源整合，并且可以极大程度的降低企业经营过程中可能遇到的来自各方面的外部挑战[20]。
3 株机公司 D 分公司绩效考核现状及问题分析 .............................. 11
3.1 D 分公司基本情况 ................................... 11
3.1.1 D 分公司基本情况 ....................................... 11
3.1.2D 分公司组织机构介绍................................. 11
4 株机公司 D 分公司绩效考核体系优化方案 .................................. 22
4.1D 分公司绩效考核体系优化思路 ........................ 22
4.1.1 绩效考核体系优化目标 ............................. 22
4.1.2 绩效考核体系优化原则 .................................. 22
5 株机公司 D 分公司绩效考核体系实施保障........................ 41
5.1 绩效考核体系的实施步骤 ..........
