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LN供电公司青年员工流失探讨

日期:2022年04月02日 编辑:ad201107111759308692 作者:无忧论文网 点击次数:634
论文价格:150元/篇 论文编号:lw202111221042567678 论文字数:23865 所属栏目:人力资源管理论文
论文地区:中国 论文语种:中文 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis
相关标签:人力资源管理论文

本文是一篇人力资源管理论文,本文选取 LN 供电公司这一样本单位,围绕其青年员工离职比重不断增加的问题,进行详细调查、分析,借助问卷形式,掌握造成有关员工产生流失计划的影响因子。继而,作者统计流失人才的有关资料,分析公司人资管理领域的现有弊病,引入理论框架,分析更为优化的处置方案。


1 绪论


1.1研究背景

2002 年时,国家决定将电力体制改革工作提上日程,着手推进落实。原国家电力公司被解构,以五大发电集团、两大电网公司的新面貌示人。这一重组过程中,发电侧垄断局面被打破,竞争机制得以形成,最终保障了“厂网分离”任务落地。然而,这一系列操作仅构成改革计划的首要步骤,改革进程绝不会就此停歇。电力领域中依旧存在着明显的垄断问题。2013 年 11 月,国家主张在电力领域内添入更多参与主体,设置更为健全的交易布局,倡导丰富买方、卖方主体类别,也拓宽了售电范畴,允许以直供电的形式服务大客户,为改革取得新成果奠定了良好基础。2015 年 11 月,国家再度推进改革进程,允许民间资本介入售电活动,真正扭转了电网公司垄断局势,促使相关企业看齐全球电力竞争定位,摆脱对差价的依赖,助力本土电力行业迈入持续发展轨道。

如今,国企重组之后,焕发新生机,无论是规模优势,还是制度健全度、精益管理水平,均超过以往阶段,因此更多企业逐渐转变竞争思路,明确了一流团队对于企业存续而言的重要意义,将其认定为比资本更有价值且难于获取的筹码。怎样拉拢人才加入,塑造一流队伍,增进雇员成长能力,促进团队组织水平改观,积淀创新优势,已成为现代公司的革新要务,也是其获得长足进步的前提条件。现阶段,国际管理领域均呈递出老龄化问题,亟需培养新人填补空岗。这一情况无疑属于结构性人才供需失衡现象。于是,各大公司必须着手建设内在人才塑造机制,以培训手段积淀人才竞争力。但对青年员工进行教育,并非一蹴而就之事,需耗费较多时间成本,在参照优化教学方案的基础上,多方位调动人才积极性,展现其潜在价值,为企业的市场活动带来不同寻常的竞争优势。

目前,国企改革进入新的阶段,新电改行动也在如火如荼地开展,打造并健全市场化体系,乃是一项时代使命。电力系统关系到国民经济命脉,直接影响着国家安全,任何行业建设过程中,均有赖于电力系统给予支持。这也导致电力领域产生了绝对垄断局面,特别是供电公司,被人们戏称为“八旗子弟”。即便如此,我们依旧能够看到,近年来不少青年员工频繁从该类岗位中离职,较高的离职率值得我们警惕。

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1.2 研究目的和意义

1.2.1研究目的

本文在于明晰导致样本单位青年员工离职的影响因素,以此为前提,设置更具指向性的改进方案,防范后续人才离职所带来的各种风险,确保 LN 企业拥有一支岗位粘性十足的团队,以此来加强企业竞争力。本文先是借鉴了人力资源管理领域已有课题成果,之后参考国家电力建设战略,通过案例分析方式,分别以现阶段电力领域境况、该单位人资管理情形、公司文化、员工岗位评价等为切入点,最终得到有关影响变量,提出针对性解决方案。

1.2.2研究意义

(1)理论意义

第一,根据文献类别分析,杂志、报刊对此涉猎较多,但学术性不足,构成一大短板,分析内容较为片面,缺乏严谨立场;第二,研究焦点主要是激励管理,围绕青年员工离职率高的现状进行专项解析的情况不多见,因而实务环节中缺乏理论指导。因此,通过本文的研究丰富了相关研究领域,为其他同种类型的研究提供了借鉴,具有重要的理论价值。同时结合具体案例研究分析,相较于之前研究而言,具有一定的创新性。

(2)实践意义

第一,本次研究可促进该单位构筑青年人才塑造机制,健全配套晋升系统。当前阶段,国有供电单位尚未完全引入现代化制度,组织模式有待改革,仍然存在以工龄为考核重心的落后风气,因而无法比肩私企、外资机构。新生代群体特别是 90 后群体热衷于报名竞聘国企岗位,然而当其被选聘成功后,却面临体制僵化问题的困扰,内在的精神诉求得不到回应,最终产生离职意向。这向我们反映出设置青年员工塑造机制的必要性、重要性,国有电力公司必须打造更为完备的训练评估机制,争取得到该类群体认可。促使青年员工产生岗位粘性,已构成现阶段国有供电公司的共同任务。

第二,本次研究可对规模化国有电力公司结构变革工作带来启发,促使其看齐供给侧改革导向,科学布设薪酬系统。2018 年年末时,国家能源集团正式诞生,且国家核电、中国电力投资集团也被整合为一体,之前的发电集团仅三家未经历重组。根据国资委计划,这三家发电集团未来发展过程中也无法避免重组命运。重组操作能够为其提供更优越的竞争力,不过,当区域发展存在明显差异性时,国家是否要设置不同的扶持方案,所给予的倾斜水平如何,还需在此次调研过程中获悉。


2 相关理论基础


2.1 员工流失的内涵

2.1.1 员工流失概念

Pdce  J(1977)围绕员工流失一词给出解释时,以广义维度出发,表示员工同岗位间的分离现象,均属于员工流失情况。因此,当员工换岗、降级或晋升时,我们也能够按照员工流失论处。它不限于指代员工在不同机构间的转移现象,也涉及到内部转移情况。本国研究领域对此给出的解释则相对狭义,认为员工在不同机构间的转移现象,才是员工流失的内涵。这一过程中,员工会令机构蒙受损失,付出一定代价(包括经济、人力资本安全性等方面)。如若员工正常流动,则不会带来负面影响,不属于员工流失范畴。根据这一观点,界定员工流失与否的要件可被概述为:其一,员工从之前的工作机构中脱身,或从之前的服务区间中跳出;其二,员工离职之后,原公司蒙受具体风险后果,包括盈利减少、成本增加、人力资本安全性得不到保障等;其三,属于非正常流动现象。那么,公司若要谋求长足进步,不能不规避员工流失问题,否则势必要承受各种风险后果。 

2.1.2 员工流失的分类

员工流失主要表现出下述属性:

群体性:通常而言,具备下述条件的从业者更容易产生离职念头:需大于供的朝阳行业;非专业;存在负面从业体验;一流管理人员;未建立明确发展计划;抱有不公体验;社交处境不佳;思维创新度高。

时段性:员工离职存在着时段特征,往往发生于春节后、薪酬给付完毕之后、取得更高文凭资历后、职称晋升、员工持有更充足的流动资本等时段中。

趋利性:员工之所以产生离职决定,是出于谋私利、个体发展等考量,具体来讲,又涉及到物质型、环境型、稳定型三类。

当归类依据发生变化时,员工流失现象将对应着差别化的分类结构。根据个体意向进行归类,它涉及到主动、被动流失情况。若根据流动范围论述,则包括内部流失、外部流失(流入及流出)情况。根据流动类型划分,员工流失包括区域性流动、层级性流动、换岗三类情况。根据员工离职诱因予以分类,一般包括难以接纳岗位任务、难以接纳社交关系、难以接纳办公条件等。


2.2 员工流动相关理论模型

双因素激励理论(dual-factor  theory)又叫激励因素-保健因素理论(Herzberg's motivation-hygiene  theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的。1955 年之后,赫茨伯格及其团队选择匹兹堡工程师、会计师作为样本对象,共计 200 位,展开具体调研。他们试图借此弄清员工产生满意体验的影响变量,并推算有关激励效果的持久性;他们也留意了可令员工产生负面情绪的影响变量,对相关刺激影响的持久性予以统计。他还试图丰富岗位体验,从而优化激励效用。于是,赫兹伯格认识到,导致员工产生积极情绪的变量,均来自岗位活动、任务;而导致员工产生消极情绪的变量,均来自办公平台、社交网格方面。因而,他以激励因子命名可令员工产生积极情绪的变量,又将促使员工产生负面情绪的变量归类为保健因子。

同马斯洛理论类似,这一理论问世之后,被用于绩效管理领域。不过,截止现阶段,它构成了激励理论领域内引发学者分歧最明显的一类理论内容。导致学者意见产生分歧的主要缘由如下:第一,该理论表示,部分从业条件将产生满意体验,但另外一部分从业条件仅关乎负面体验,而无法关乎正面体验;第二,正负体验之间存在交互影响的情况,个体在同一时间段内,并非只有正面体验,也并非只有负面体验。

赫茨伯格选取会计、工程师两类岗位,作为解析焦点,归纳有关人员岗位体验、办事效率间的影响规律,借助半结构式提纲完成访谈工作,获悉有关调研对象体验发生变化的深层诱因,将相关因素分类为激励、保健因素两类。

激励因素:岗位属性、岗位价值、岗位任务等,关乎员工正面情感体验。员工能够胜任岗位任务,产生岗位价值,认可岗位身份,便会形成满意体验。因此,此类因素将从远期维度对个体构成影响。

保健因素:涉及到企业规章、组织机制、技术考核门槛、薪资待遇、办公环境、社交处境等内容。它们均关乎员工负面体验。因此,可以发现,保健因素来自于外部,激励因素来自于内部。

事实上,外部因素中的决定性因素,便是机构管理机制。仅当企业薪酬制度设计合理时,才能给予员工其所期望的回报,从而避免员工形成消极情绪。但通过胜任岗位要求而建立的价值感,并非来自外部,而属于主观因素,此时管理机制所带来的作用力较弱,属于间接作用因素。即机构设置科学的绩效评价机制,当员工从中获得成就感时,机制要素以间接渠道发挥激励作用。

人力资源管理论文参考


3 LN 供电公司青年员工流失现状及问题分析 ............................ 13

3.1 LN 供电公司简介 .............................. 13

3.2 LN 供电公司人力资源现状 ..................................... 14

4  降低 LN 供电公司青年员工流失率策略 ....................