本文是一篇人力资源管理论文,本文以天华院有限公司研发人员为研究对象,运用调查问卷法、文献分析法、访谈法等方法,深入分析了天华院有限公司研发人员现行绩效考核方案存在的问题,并对存在的问题进行一一分析,针对具体问题提出了优化的绩效考核方案,旨在更好的与公司发展战略相结合,体现公平性原则,激励更大范围的研发人员干事、创新热情,为提升公司经营业绩、增强公司核心竞争力做好基础保障。
第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
化工装备主要分为化工单元设备、化工非标专用设备、通用机械设备和仪器仪表四大类。广泛应用于石油化工、煤化工、有色冶金、钢铁等行业。世界装备制造业主要分布在欧洲、北美和东亚三个地区。在全球化工装备出口中,欧美国家和东亚国家占有绝对优势。其中德国是世界机械设备第一出口大国,其次为美国[1]。
化工装备制造业作为基础支柱产业,对国家经济的发展起到至关重要的作用。中国高度重视化工装备制造业的发展,近年来,密集出台《首台(套)重大技术装备保险补偿》、《研发机构购买国产设备全额退还增值税》等一系列相关政策促进国产装备技术的研发和应用,以期减少国内外技术差距、降低核心技术对外依赖。但目前我国化工装备制造企业仍呈现规模小、品牌知名度低、竞争激烈等特点,行业所属企业主要经营技术水平较低、技术附加值较低的基础化工装备,国内高端化工装备制造企业较少,部分核心装备仍需进口。化工装备制造企业面临人工成本较高、产品利润率低等严峻问题,企业间人才竞争激烈。竞争人才主要指技术工人和专业技术人员,技术工人主要为焊工、铆工以及特种作业等相关人员,而专业技术人员主要是从事研发、设计、工艺、材料、无损检测等业务的核心人才。近年来,随着国内、外环境的不断变化,通用化工装备存在产能过剩、供大于需的情况,而对于高端化工装备的需求仍不断增加。
天华院作为一家拥有 60 余年历史的装备制造业企业,坚持以“科学至上”理念为指引,深入实施科技创新驱动发展战略,坚持走差异化发展道路,促进业务全面转型升级,统筹专业领域协调发展,以国家产业政策为导向,深入开展国家战略性新兴产业技术领域的科技攻关,加大技术创新力度,协调专业全面发展,围绕新材料、新能源、节能环保领域以及化工、石化、冶金、有色金属、钢铁、煤化工等过程先进关键装备消化吸收、开发研究,形成自主知识产权的技术及产品,大力推进重大技术装备自主化发展,提升行业重大关键设备研制能力。近年来,随着装备制造业市场需求的持续向好,公司经营业绩也不断提升,2017 年至 2020 年新增合同额由 6 亿元增长至 15 亿元,但公司员工数量仅由 530 人增加至 545 人,人员增幅远低于合同额增幅,人均合同额由 113 万增加至 275 万,作为承担生产经营活动主体的研发人员,对其工作效率及质量都带来了巨大的挑战。
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1.2 研究内容与方法
1.2.1 研究内容
本文以天华院有限公司为研究对象,结合其行业特点和自身实际,重点研究天华院有限公司研发人员绩效考核方案的存在的不足及主要原因,针对主要存在原因,提出优化的绩效考核方案。首先,收集公司现行绩效考核制度及方案,同时研究其他同类企业研发人员绩效考核方案,进行对标分析,找出方案的相同点及不同点,分析各自的优势及劣势。其次,查阅学习一些经典的绩效考核理论文献以及最新的绩效考核相关学术文章。通过访谈法、问卷调查法等方法,研究及分析公司现行研发人员绩效考核方案存在的问题;第三,针对存在的问题进行原因分析,分析主要原因并从问题出发完善新的绩效考核方案,同时结合公司实际,一方面考虑公司战略目标实际、一方面考虑最大程度的激励研发人员。第四,提出优化后的绩效考核实施方案,包括指标的重新选定、权重的重新设计,流程的优化、沟通和申诉功能的完善以及绩效考核的应用。第五,分析新的绩效考核方案实施的难点并提出相应的解决对策,同时从思想保障、组织保障、监督保障等方面提出相关的保障措施,细化方案的实施步骤。
天华院有限公司研发人员绩效考核优化方案设计是在充分考虑公司的经营特点、各业务部门的工作特性以及不同部门研发人员的特点等因素的前提下,以统一指标、统一评价、统一分析来实现考核的统一性,以保障绩效考核结果的可比性、透明性和公平、公正性。
由于历史原因以及企业经营特性,天华院有限公司一直没有建立完善的研发人员绩效考核方案,研发人员的考核结果由部门领导综合平时业绩表现及工作态度评定,存在主观因素较多,使得考核结果不公平、不透明,达不到较好的激励研发人员的效果,本论文就是考虑到当前公司的实际,通过优化研发人员绩效考核方案更大程度的激发研发人员的责任心、创造性,为企业经营业绩的提升提供充实的人才队伍保障。
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第二章 理论基础与相关研究概述
2.1 基本概念
2.1.1 绩效
(1)不同视角下的绩效
从管理学的角度来看绩效是组织期望得到的结果,包括组织绩效及个人绩效,他们是相互关联和相互影响的,个人绩效的实现有助于组织绩效的实现,而组织绩效的实现依赖于个人绩效的实现,只有将组织绩效合理的分配到组织里每名员工的绩效,才能确保组织整体绩效的实现。从经济学角度来看,绩效与薪酬存在对等关系,即绩效是员工对组织的承诺。员工取得了较好的绩效,促进组织目标的完成,组织应给与员工对等的薪酬奖励以促进员工持续为组织创造价值。从社会学角度来看,员工按照社会分工承担其应有的工作职责,其绩效的结果与他人绩效紧密相连且相互影响[7]。不同视角下的绩效如图 2-1 所示:
图 2-1 不同视角下的绩效
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2.2 基础理论
2.2.1 公平理论
公平理论是由美国心理学家 John Stacey Adams 于 1967 年提出的,他的分配思想不仅为公平理论发展奠定了基础,也对管理实践变革产生了深远影响[10]。该理论认为员工会将自己的报酬与自己的付出相比较,当其工作报酬与工作付出匹配时,员工获得较高的满意度,他会为组织持续创造绩效,当其工作报酬低于其工作付出时,员工会感到不公平,可能会选择辞职,即员工关心其绝对报酬。同时,员工也会关注相对报酬的比较,即员工关注与其他同类员工的付出报酬比以及员工自身历史的付出报酬比,当员工与他人比较、与历史比较时感到公平,员工就会努力工作。
公平理论从管理学的角度探讨了员工的投入与产出间的平衡关系。其中,产出包括、物质、荣誉以及社会地位等,个人投入包括努力程度、工作时间以及精力耗费等。公平理论主要有三层含义:内部公平、外部公平和个人公平。内部公平,强调根据员工所在部门实现整体经营业绩的贡献大小来进行激励,贡献越大,得到的激励越多。外部公平是与同行业、同类型、同规模的其他企业相比而言的人,为保持企业的外部竞争力,其绩效考核结果应用于物质及精神奖励应不低于其他同行业企业,形成具有相对公平的激励机制,否则就难以避免人才流失,造成企业经营风险增加。员工个人公平是指员工的绩效考核结果应该与公司、部门或个人绩效结合起来,从而保证绩效越好的员工,得到的激励也越高[11]。
公平理论应用于研发人员绩效考核主要包含以下几点重要内容:分配公平、程序公平以及互动公平。分配公平,即指在绩效考核指标及权重设计时,应确保研发人员同其历史时期可比,与其他同类研发人员绩效结果可比,分配公平对员工的满意度及工作敬业度的提升有极大促进作用。程序公平对研发人员绩效考核流程的设计有很重要的意义,具体来说,绩效考核分配公平只是最终结果的体现,但绩效考核程序的公平是确保分配公平的充分条件,在设计时,应充分考虑流程的合理性、科学性、完整性。互动公平,即指研发人员需要信息公平,包括了解和掌握绩效考核的指标及权重、绩效考核的流程及结果等内容[12]。
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第三章 天华院有限公司研发人员绩效考核现状调查及问题分析............... 15
3.1 天华院有限公司概况...................................15
3.1.1 公司基本情况.......................................... 15
3.1.2 人力资源情况............................... 17
第四章 天华院有限公司研发人员绩效考核方案优化.........................33
4.1 天华院有限公司研发人员绩效考核方案优化的目标与原则...................33
4.1.1 绩效考核方案优化的目标.............................. 33
4.1.2 绩效考核方案优化的原则.................................... 33
第五章 天华院有限公司研发人员绩效考核优化方案实施................ 48
5.1 天华院有限公司研发人员绩效考核优化方案实施的保障.......................48
5.1.1 思想保障..................................... 48
5.1.2 组织保障.................................. 48
第五章 天华院有限公司研发人员绩效考核优化方案实施
5.1 天华院有限公司研发人员绩效考核优化方案实施的保障
5.1.1 思想保障
绩效考核方案实施的好坏很重要的一点取决于员工的参与,要提倡所有研发人员都能够参与到此件事情上了。思想上重视,行动上参与,对方