本文是一篇人力资源管理论文，本研究首先通过运用问卷调查法，掌握了员工对当下业越管理咨询公司绩效考核的满意度情况，67.27%的员工对现行绩效考核表示不满意，主要有：考核指标的设置（不满人数占 52.73%）、考核结果的运用（不满人数占 56.36%）、考核结果的沟通与反馈（不满人数占 69.09%）、考核的周期（不满人数占 87.27%）这四个方面。然后，对员工代表展开访谈，针对上述四个方面了解到具体存在的问题：①绩效绩效考核指标设置不合理；②绩效考核周期过长；③绩效考核结果的沟通与反馈未落实；④绩效考核结果运用不到位。
第一章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
当今世界，在经济全球化的洪流中，各式各样的危机与挑战都摆在各国经济发展的面前。首先，全球经济增长动力逐步放缓，全球市场经济情况状态低迷；其次，随着全球经济化趋势的不断发展，国内、外企业间的竞争压力也逐步增大。如此一来，企业在经济与竞争的双重压力下，对于自身经营与发展的风险也随之增加。那么，企业若要保证自己在市场竞争中不被淘汰，就必须拥有属于自身的核心竞争力，而一个企业核心竞争力的关键就非人才队伍莫属了。
现在各企业之间的竞争，已经不是单纯停留在资本与技术方面了，或高或低的人力资源管理水平在企业间的竞争中也起到重要作用。人力资源管理一直是企业发展不可或缺的重要环节，而作为人力资源管理关键环节的绩效管理，便显得愈发重要。绩效管理的本质则是通过进行科学、合理的绩效考核，从而发现员工自身的不足，并帮助其进一步改进[1]。而绩效考核可以把组织目标细化分解到每个员工身上，形成员工自身的目标，然后对员工进行考核，促使员工绩效得到提高，组织的绩效也将随之得到提升，组织收益亦是如此。
管理学家彼得·德鲁克曾经提到过，要想看一个企业能不能进行有效管理，那就看它能不能去科学、合理的评估员工绩效，这也说明了绩效考核在人力资源管理中的重要性。而要想对员工能够进行科学、合理、全面的绩效评价，就必须要有一套符合企业自身发展战略的绩效考核体系与考核办法。但目前我国仍有多数企业采用传统的主观判断去对员工进行绩效考核，使得绩效考核不够科学、不够精准、手段较为单一、过程不够透明。如此一来可能会在不同程度上影响员工的积极性，绩效考核不但显得毫无意义，甚至可能起到了反作用。
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1.2 研究思路与论文框架
1.2.1 研究思路
本研究通过采用理论分析结合实践探究的方式，以理论研究、文献研究作为基础，结合业越管理咨询公司实际情况逐步展开。首先，对各类相关理论进行梳理研究，并对相关文献进行查阅，对比了绩效考核在的国内外发展情况；其次，对业越管理咨询公司的发展现状以及绩效考核现状进行阐述，并通过问卷调查结合深度访谈，分析了目前业越管理咨询公司绩效考核中存在的问题及成因；随后，在参考前人对绩效考核研究的基础上，结合业越管理咨询公司工作内容、员工岗位职责以及人力资源专家建议，建立了适合业越管理咨询公司的绩效考核指标体系；最后，通过成立领导小组、开展相关绩效考核培训等措施，以及各项保障制度的建立，来保障改进后绩效考核方案的落地与执行。
本研究在绩效考核理论基础上，结合业越管理咨询公司实际情况，运用问卷调查法，测出员工对现行绩效考核的满意度。以此为抓手，展开访谈，了解业越管理咨询公司绩效考核中存在的问题，并深入探析问题产生的原因。再以存在问题及其成因为依据，对业越管理咨询公司绩效考核进行改进研究。通过成立领导小组、开展相关绩效考核培训等措施，使改进后的绩效考核方案能顺利落地。最后，再从制度保障、技术保障、物质保障和文化保障等四个方面来为日后绩效考核方案的执行做好保障。
图3-1 业越管理咨询公司组织机构图
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第二章 理论综述
2.1 基本概念界定
2.1.1 绩效
站在不同对象的角度，绩效的含义就有所不同。站在组织的角度来看，数量、质量和效益即为绩效；而站在员工的角度来看，管理者对他们工作状态的考评则是绩效。
（1）绩效是工作的结果或产出
在之前对于绩效定义的理论研究和绩效管理的实践中，像目标、职责、指标等一系列的其他词语都被赋予绩效的含义。
（2）绩效是工作的行为
个体若出现个别不可控因素，将有可能使一些产出或者结果受到影响。如果仅仅注重结果，那么员工对任务完成过程中的行为或状态，就无法被管理层掌握，如此，管理层就无法监督指导员工、帮助员工提升。员工还有可能通过使用一些其他手段或行为来实现自己的目标，而伤害了企业的整体利益。所以，“工作的行为”也同样有了绩效的含义。在墨菲（Murphy）看来，工作行为是围绕着组织目标形成或产生的。
然而经过不断的实践，从目前许多与绩效有关的论述上可以看出，对于上述的两个观点都不够准确，有失偏颇。若说“绩效是结果与产出”，那么仅仅关注产出结果的客观结论，而对经济形势、宏观政策、内部管理、员工状态等其他主观因素进行忽视，就会对企业造成非常不好的影响。最直接的就是可能会引起员工内部的不正当竞争，从而影响整个公司内部氛围。当员工失去团队意识，甚至道德底线的时候，那这个企业离“死亡”也就不远了；若说“绩效是行为”，那么所考核的内容将几乎都是定性指标，在考核时就主要依据考核人员的主观判断，本身对于行为的判断就没有较为清晰的界线，再加上考核人员的“人情世故”，在这种情况下，考核结果往往不够准确。而且，注重行为的考核将会让员工对完不成的工作任务找到为自己开脱的理由，这将会让员工的发展逐渐无法匹配企业战略目标的要求，绩效管理失去了它应有的意义。
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2.2 相关理论基础
2.2.1 绩效考核的相关理论
（1）目标管理理论（MBO）
目标管理理论（Management By Objectives，MBO）属于结果导向型的考评方法，1954 年彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首次提出，是以实际产出为基础的一种程序或过程，考核的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
它是由企业的员工与管理者先进行协商，然后制定出以企业战略目标为基础，且符合实际的个人目标，按照各部门职能分工定位不同，将战略目标层层分解至各部门各员工，保证从上而下目标的一致性。该方法主要是以方便观察、测量的工作成果来衡量员工的工作绩效。当员工努力的目标与企业的战略目标相一致时，可使得企业管理者能够将足够的精力放在企业经营发展本身，减少与目标无关的精力耗费，提高管理效率。
在设置目标时，需要遵从 SMART 原则，此原则主要是为了保障所设置的目标清晰、明确并且合理，方便考核。
①S—具体（Specific），即明确性，在阐述需达成的目标时采用简单具体的语言表达方式，使各成员对需达成的目标有明晰的理解。
②M—可度量（Measurable），即衡量性，是指所设定目标应该尽可能是可以量化的、方便衡量的，应有明确、具体的数据，来方便判断目标的达成情况。
③A—可实现（Attainable），即实现性，管理者不应将自己制定不切实际或实现难度过大员工无法完成的指标强压给员工，绩效考核的指标应该是以实际情况为基础，有可行性且被考核人员认同的。
④R—相关性（Relevant），即相关性，是指设置目标时，多个目标直接应当具有一定的相关性。
⑤T—有时限（Time-bound），即时限性，是指所设置的目标要有完成时间限制。没有时间限制的目标就失去了它的意义，将无法提高各级的执行力。
表3-1 业越管理咨询公司人员情况统计表
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第三章 业越管理咨询公司员工绩效考核现状分析.............................17
3.1 企业介绍..................................17
3.1.1 企业概况................................17
3.1.2 企业员工概况..................................19
第四章 业越管理咨询公司员工绩效考核改进方案的设计..................31
4.1 员工绩效考核改进方案的设计原则与指导思想......................................31
4.1.1 设计原则........................31
4.1.2 指导思想......................................31
第五章 业越管理咨询公司员工绩效考核改进方案的实施和保障措施.43
5.1 员工绩效考核改进方案的实施.................................43
5.1.1 实施的重点难点....................................43
5.1.2 实施步骤......................................43
第五章 业越管理咨询公司员工绩效考核改进方案的实施和保障措施
5.1 员工绩效考核改进方案的实施
5.1.1 实施的重点难点
（1）管理层的积极参与
在实践中，管理层往往对新的绩效管理计划漠不关心。一方面，管理部门缺乏关于新计划和高级概念指导的知识。另一方面，管理层和绩效管理计划之间存在一些新的利益差异，导致缺乏参与动力。万事开头难，实施一项新计划是困难的，因此，企业管理应该积极参与并重视绩效管理项目，以确保更好的实现。
（2）员工日常习惯需要转变
新的绩效方案在实施过程中可能不够稳定，这将导致员工无法定义自己的工作价值，也将带来担忧和担忧。并且，每个人在现行的绩效考核方案中，都建立了适
