5.1.2 实施步骤
（1）成立领导机构
绩效考核能否真正有效落实，一定与企业领导层的支持密不可分。在绩效考核工作。人力资源部门仅负责整体工作的组织与协调工作，其余大部分工作还需要各部门领导及员工配合完成。本研究作者认为业越管理咨询公司在进行绩效考核管理工作时，应动员总经理及各部门负责人与人力资源部门共同开展绩效考核工作，减少实际操作中的工作阻力，同时由人力资源管理部门定期向主管领导汇报绩效考核工作进展情况，使其发挥应有的效力。
因此，绩效考核组织机构是绩效考核具体实施的前提与保障，在组织及相关人员的具体工作任务与工作职责明确之后，才可以使绩效考核工作有效进行。业越管理咨询公司需在企业战略目标的基础上结合企业自身特点与实际情况，对绩效考核组织机构的建立和组织相关人员等进行确定。
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第六章 结论与展望
6.1 结论
随着我国经济增长动力放缓，企业所面临着的经营压力也逐渐加大。企业若想提升竞争力，就需要加强人才队伍建设，并且不断提升管理水平。人力资源管理一直是企业发展不可或缺的重要环节，而作为人力资源管理关键环节的绩效管理，便显得愈发重要。
本文研究的业越管理咨询公司作为一家咨询类公司，绝大多数员工都是受过良好教育的高素质员工，现行的绩效考核已经不能满足目前企业与员工的需求，无法帮助企业有效的实现战略目标，也无法激励员工帮助其成长。绩效考核的改进迫在眉睫。本研究首先通过运用问卷调查法，掌握了员工对当下业越管理咨询公司绩效考核的满意度情况，67.27%的员工对现行绩效考核表示不满意，主要有：考核指标的设置（不满人数占 52.73%）、考核结果的运用（不满人数占 56.36%）、考核结果的沟通与反馈（不满人数占 69.09%）、考核的周期（不满人数占 87.27%）这四个方面。然后，对员工代表展开访谈，针对上述四个方面了解到具体存在的问题：①绩效绩效考核指标设置不合理；②绩效考核周期过长；③绩效考核结果的沟通与反馈未落实；④绩效考核结果运用不到位。
紧接着，为了探析导致这些问题出现的原因，作者再次组织各层级领导及员工代表进行深度访谈。将问题的成因总结为以下几点：①绩效考核方案不能与时俱进，绩效指标未作出及时修改；②企业成立初期项目资金回收周期较长，按月发放绩效企业压力较大；③企业管理方式较为粗放，没能营造出良好的沟通反馈氛围；④各级领导对绩效考核略显抵触，结果运用较为薄弱。这些成因的发现，为后续的绩效考核改进研究找准了方向。
接下来，作者针对上述存在问题及成因，分别对绩效考核的指标、考核的方式、考核的流程、考核结果的运用四个方面进行了改进。其中：在绩效考核指标的改进方面，结合企业业务工作内容、员工岗位职责及人力资源专家建议，以工作态度、学习能力、工作效果及创新能力四个维度为基础，设定了全新的绩效考核指标体系，共包含二级指标 11 个。并运用 AHP（层次分析法）对各指标权重进行了分配；在考核方式的改进方面，不仅对每条指标该如何考评进行了阐述，还对整体的考核方式进行了确定；在考核流程的改进方面，详细对绩效考核结果的反馈与沟通、考核结果的申诉进行了规范；在考核结果运用的改进方面，重新确定了绩效工资的发放以及考核结果与人力资源管理的结合。
最后，通过成立领导小组、开展相关绩效考核培训等措施，确保改进后的绩效考核方案能顺利落地。并提出制度保障、技术保障、物质保障和文化保障等四个的具体保障措施。
参考文献（略）
